执行-如何完成任务的学问(深圳黄.ppt

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1、《执行》如何完成任务的学问这是本什么样的书？“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”——杰克·韦尔奇第一次为中国读者就执行这一问题提供了极富实践意义的答案——宋振宁梗概为什么要执行不为人知的鸿沟执行文化的四个案例（乔的故事、施乐、朗讯、EDS）执行的要素领导者的七条基本行为要建立企业文化变革的框架不能托付他人的工作——人员配置执行的三个核心流程人员流程、战略流程、运营流程一点体会与大家分享不为人知的鸿沟执行是一门学问只有将战略、人员与运营进行有效的结合，才能决定企业的最终成功。结合的关键是执行执行不只是能够完成或者不能够完成的东西，它是一整套非

2、常具体的行为和技术，它能够帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式执行文化应该成为企业的基因人们永远不可能通过思考养成一种实践习惯，而只能通过实践学会一种新的思考方式不为人知的鸿沟执行企业领导者的工作领导不只是高瞻远瞩或是与投资者和立法者闲谈必须学会执行，必须学会对企业、对员工和生存环境有全面综合的了解这种理解不能为任何人代劳不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力（见P24）不为人知的鸿沟为什么人们没有意识到执行的重要性执行这个词听起来不那么吸引人人们更喜欢智力上的挑战实际上，构思一个伟大的想法只能算是

3、最基本的工作，将宏大的图景转变为一套可执行的行动方案更为复杂，其中涉及到一些巨大的智力、情感及创造性性方面的挑战（见P27）执行文化的案例乔的烦恼根据传统的管理分析标准，乔没有做错任何事情根据执行型企业的标准，他几乎一无是处目标与结果之间的差距反映了乔的雄心与组织现实之间的鸿沟如何乔掌握了执行技巧他应该如何做？（见P32）执行文化的案例施乐的执行鸿沟托曼没能与执行者及时沟通施乐的俱乐部文化不轻易接受外来者（见P34）朗讯的失控路由器和光纤设备上错失的机遇被广泛认为是朗讯的一项重大决策失误所谓革新者僵局的一个经典案例（见P36）执行文化的案例EDS的执行情况问题一：起初，布朗来到EDS时，他所面

4、对的是一个根深蒂固、亟需改革的企业文化——决策乏力、责任不清，组织结构与市场需求脱节问题二：40多个SBU按照产业属性各自为政解决一：布朗花了三个月对全球各地分公司进行巡视，与各级管理人员进行正式、非正式的讨论解决二：建立信任、沟通的平台。“我们身处一个团队，必须学会同舟共济”解决三：不能正确处理所有变革的执行人员要么接受培训，要么另谋高就解决四：业务重组方面，布朗几乎把EDS翻了个底朝天执行的要素要素一：领导者的七条基本行为了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己执行的要素要素二：建立文化变革的框架当企业出现问

5、题的时候，领导者的第一个反映就是要对企业文化进行变革你所需要的就是改变那些直接影响企业效益的员工行为（见P72，建立执行文化的微缩版？）将奖励与业绩直接联系起来，并使得这种联系变得透明要懂得引导一次坦率的对话，要懂得教会人们如何去思考和解决问题企业文化的一个关键成分是所谓的社会运营机制，包括正式、非正式的会议、演讲、备忘录或E-mail——任何可以对话的地方（见P83）执行的要素要素二：建立文化变革的框架组织内无法通过活跃的对话讨论当前的实际情况，就不可能建立一种真正的执行文化当人们敞开胸襟的时候，就不会为了奉承领导或维持一团和气说些无关痛痒的话鼓励批判性思维（见P86）“要做到坦白，谈话就不

6、能过于正式”非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见“领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为”如果公司内没有执行气氛，你能在自己的部门里建立执行文化吗？你的部门会成为组织中的异类吗？（见P89）执行的要素要素三：不能托付他人的工作——人员配置要想在企业文化变革中获得成功，首先要物色到正确的人选领导者选择人员时可能只是凭着自己的好恶，根本不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点他们可能缺乏足够的勇气对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动，勇气的缺乏使得很多公司成为优柔寡断的牺牲品一个人的演讲水平与他的执行能力并没有太大的联系如果领导者能够在人才培养上花费和在财务预算、战略规划上相

7、同的时间，公司就可以赢得持续的竞争优势执行的三个核心流程人员流程：战略与运营的联结点如果人员管理流程出了问题，你将永远无法充分发挥企业的潜力三个方面的任务？（见P119）传统的人员流程最大的不足是更注得人们眼下和以前的表现，很多公司是在财务结果出来后才着手调整领导层要素一：将人员与公司战略和运营结合起来将人员流程与公司各阶段的发展目标（包括2年内的短期目标、2-5年中期目标、5年以上长期目标和运营