集团管控与风险管理体系.pdf

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1、华彩咨询集团管控操作篇集团管控与风险管理体系白万纲1华彩咨询执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。请登陆华彩咨询网站：www.china-co.com，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，

2、就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。白万纲http://www.china-co.com2我们的目的•明晰管控规律•洞察管控运作•驱除管控障碍•优化管控利润•形成管控能力•强化管控合力http://www.china-co.com3•一，关于管控体系•二，管控模式•三，管控基于多层次治理体系•四，集团战略处于管控体系的中央位置•五，管控体系中的组织体系整合•六，职能管控，业务管控与支撑性管控•七，管控机制与管控环境•八，风险管控体系http://www.china-co.com41，集团公司的管控特征

3、随着多元化，跨地域，高速度的发展对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求集团化成为必然先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建母公司在创造价值的同时带来损耗子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞http://www.china-co.com5关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2

4、，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂http://www.china-co.com6集团管控的现状治理成为普遍的管控手法治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控http://www.china-co.com72，管控就是控制+管

5、理----基于控制的管理•对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计•对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架•对子公司的风险管理应基于对子公司的控制•对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制http://www.china-co.com8母公司通过制度输出达成对子公司的控制公司治理战略管理制制度度信息管理投融资管制度集团理制度控制框架人力资源管理制度财务制度审计，内控与风险管理制度http://www.china-co.com9集团总部普遍的错误在于1，认为控股总部核

6、心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务者7，混淆内部交易和管理协同http://www.china-co.com10集团公司管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱http://www.china-co.com11•一，

7、关于管控体系•二，管控模式•三，管控基于多层次治理体系•四，集团战略处于管控体系的中央位置•五，管控体系中的组织体系整合•六，职能管控，业务管控与支撑性管控•七，管控机制与管控环境•八，风险管控体系http://www.china-co.com12管控模式怎么形成？l怎么将基于对政策和决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管控模式。l如何用一套制度和机制管控子集团及其下属公司,如何形成一套可复制的机制.该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用?l如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？除了

8、必要的统一,我们在运作管理及分析上可以怎样帮助和激励子公司?l总部的职能管理中心如何组成一个环环相扣的横向大平台,复合性的深入到子公司的管理中去指导和调控.而不是每个职能都在忙自己的功能,形成管理孤岛,没起到协同的作用,反而疲于纵向协调和职能支持,失去了管理在业务计划,指挥,数据,管理报告等方面的调控功能.http://www.china-co.com131，为何需要管控模式集团董事会财务委员会战略与投资委员会人力资源委员会审计委员会集团