预结算及成本管理规定.doc

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1、房地产成本及预结算管理规定为促进项目成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划的实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益，特制定本规定。一、成本及预结算管理的总体原则1、全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识，并贯彻于日常工作中；2、全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3、合同化管理原则。所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确

2、地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；4、目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；5、内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。6、可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。二、成本及预

3、结算管理职责1、审算部是项目建设成本的监控中心，对项目概算、预算、结算的准确性、及时性负责，对成本动态信息失真、失时导致的成本超付、成本决策延误和错误负直接责任，对未按集团有关规定及本规定履行管理职责造成的建设成本失控负直接责任；2、设计部门对已确定设计方案的经济性、合理性负责，对已确定设计方案的预算超概算负责，对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责，对规划设计费用超预算负责；对未履行集团有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；3、项目建设部门是项目建设成本的发生中心和责任中心，对设计变更、甲控、甲供

4、之外的建设成本超目标成本负直接责任，对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；4、工程管理部门是项目建设部门的监督及协助部门，对甲供、甲控材料、设备超目标成本负责，对项目建设部门未执行公司管理规定的失查负责，对未履行公司第9页有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；5、销售管理部是销售成本的发生中心和责任中心，对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责，对客户提出的设计变更及提高产品（不含室外工程）档次（交工标准）的设计变更、现场签证而造成的项目收益减少负责，对未履行集团有关规定及本规定造成的销售成本失控

5、负直接责任；6、财务部是项目完全成本的监控中心，对项目完全动态成本的信息失真、失时导致的成本失控负责；对开发间接费用超投资概算负责；对审算部概算、预算、结算中工作失误的失察负责；对超付合同款项负责；对未按公司有关规定及本规定履行管理职责造成项目成本失控负直接责任；三、项目前期及开工前准备阶段1：项目可行性研究1）在项目正式达成合作意向前，设计部门应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计方案，明确说明每种方案下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积，提交销售部、财务部、审算部；2）销售部应根据市场情况，

6、客观估计每种方案下，不同建筑形式下可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平作出预测，提交财务部；3）审算部应客观、谨慎地编制不同设计方案下项目建设成本投资估算给财务部；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据。4）财务部应在审算部“建设成本投资估算”及销售部“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上，客观估算项目的开发间接费用及资金成本，计算出不同方案下，项目的完全成本；并结合销售部售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，提交给

7、项目谈判部门及公司领导决策。5）上述各部门的工作应在公司领导交付任务后，分别以书面形式按公司要求及时完成（最长不超过2天），并经部门经理签字确认；6）项目部门应根据公司决策，按总部要求，及时编制项目可行性报告，可行性报告需经上述部门负责人及分管老总、总经理签字同意后方能报出。7）可行性报告中的项目成本概算在不能有效提高售价的情况下，是项目的目标控制成本，是投资的上限，项目的设计、工程、销售、财务等均应在该成本范围内进行相关业务操作。2、规划设计及施工图设计1）第9页规划设计方案原则上应由设计部门会同销售管理部、工程管理部、审

8、算部，通过招投标办法进行确定；审算部应依据项目可行性报告中的投资估算，提出主要项目的投资限额报设计部，设计部经审核后，保证在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过该限额；1）规划设计方案初步确定后，设计部应组织外部权威专家、审算部、工程管理部、销售管理部，召开技术经济分析会