项目管理―5 项目成本管理.ppt

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1、蒋翠清二零一零年项目成本管理1基本内容1.一个案例2.基本原理2.1基本概念2.2项目成本管理的重要性2.4项目成本的构成2.5项目成本的影响因素3.成本管理过程3.2成本估算3.3成本预算3.4成本控制4.挣值分析法21.案例：氡气制造公司的成本估算－－计划控制不力成本超出预算氡气飞机制造公司坐落于美国中西部一个高度工业化的州内，是一家飞机零部件的主要制造厂家，专营飞机着陆的传动部件和装置。近年来，氡气公司的业务面临下滑的趋势。在过去的三年中，他们失去了很多着陆传动部件的订单，因为他们总是被国内其他地区的厂家以更有竞争力的报价击败。该公司的高级管理层研究了这个问题，但没能

2、就采取任何行动达成结论。于是，他们就从附近的一所大学聘请了一支咨询队伍来进行分析研究，并提出解决方案。3该咨询团队对氡气公司的着陆传动装置生产进行了四个方面研究：制造过程、成本结构、着陆传动装置合同的报价行为和利润结构。他们认为，制造过程比较合理，而且与其竞争对手没有什么显著的差别。其次，他们与所有竞争者在制定价格时几乎是同一水平的加价幅度。在考察成本结构时，发现：在过去三年中，该公司各项原材料科目一直保持着负的成本差额。即该公司在着陆传动装置的制造过程中实际使用的原材料数量比计划数低了大约10%。1.案例：氡气制造公司的成本估算4在对该部门原材料的估算和采购工作调查后，发

3、现：三年半以前，氡气公司曾经延迟交付了一笔着陆传动装置业务。公司为此付出了大笔罚金。该次延迟交付行为是由于氡气公司为制造着陆传动支架而定购的特种钢合金数量不足，同时又无法及时在市场上买到这种合金。钢铁公司生产这种产品需要90天以上的提前期，所以氡气公司只好望洋兴叹了。因此，采购部经理被降职了。新上任的采购经理解决这个问题的方法非常直截了当，一刀切的将原材料的估计值增加了10%。原材料的成本大约占着陆传动装置总成本的1/2，结果造成公司的报价比正常的竞争水平大约高了5%。1.案例：氡气制造公司的成本估算5成本管理中的误区（1）—计划阶段（1）业主或高层领导期望尽快地、简单而又

4、准确地估计项目的费用以最少的费用完成项目实际费用不要超支（如果超支则归咎于计划失误）（2）费用计划部门尽量扩大费用，为费用控制留有余地尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加导致项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策建设成本最小化，不等于项目盈利最大6成本管理中的误区（2）—实施阶段（1）简单的费用控制—把实际发生费用与计划值进行比较（2）费用控制与进度控制的脱节—费用的度量不能反映进度的情况（3）懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测）—需要大量的工作量研究者注意到：项目因预算很低和较差的成本控制方法而导致失败的案例很多，例如，产品质量差、工作小组得不到激励、成本

5、失控等。72.基本原理成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源项目成本：实现项目目标（而进行的各项活动）所消耗资源而形成的费用（可能是项目造价或项目费用）。可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。2.1基本概念8无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。沉没成本在过去已经发生，在未来不可能取消的成

6、本，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。机会成本如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。项目成本管理项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。目的：确保项目在批准的预算内完成,实现项目价值最大化。2.1基本概念9确定性成本风险性成本（应急储备，应对“已知的未知情形”，包括在项目成本控制基线内）完全不确定成本（管理储备，“应对未知的未知情形”，不包括在项目成本控制基线内使用管理储备金必须得到批准）广义上（从业主），项目成本管理绝对不单纯是项目实施建设中的费用管理，而应考虑项目全寿命期的费用控制和管理，

7、即全周期成本：项目建设、运营/维护、弃置成本；是项目成本控制思想和投资决策工具。项目决策阶段要充分考虑全寿命费用－－包括：投资回报、投资回收期、净现金流、内部收益率。2.1基本概念10资金的时间价值净现值分析NPV＝PCI－PCO价值分析/价值工程（业主项目成本的实质内涵）项目价值＝项目功能/项目成本2.1基本概念112.2工程项目建设阶段及成本构成保修阶段动用前准备阶段施工阶段设计阶段设计准备阶段项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束项目