w第3章项目组织与项目团队课件.ppt

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1、第3章项目组织与项目团队组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz一、项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理项目组织管理的四个层次项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。二、项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式

2、矩阵式。（1）职能式组织结构职员执行主管执行主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调通常企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。优点：资源相对集中，便于相互交流或相互支援缺点：资源使用优先权冲突；部门之间的沟通存在困难。（2）项目式组织结构职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调优点：目标明确，统一指挥；有利于项目控制；有利于全面型人才的成长缺点：机构重复，资源闲置；不利与企业专业技术水平提高；不稳定（3）矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职

3、员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图矩阵型组织结构优点：A.项目经理独立控制项目B.反应迅速C.矛盾少，协调好D.职能部门中的专业人才E.人员回原来职能部门，归属感缺点：A.职能部与项目部持续监督，以防削弱对方B.项目独立进行，重复劳动C.对时间、费用把握

4、要平衡组织环境造成的项目管理特征组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职三、组织结构设计原则：目的性原则；精于高效；项目组织与企业组织一体化原则；规范化标准化制度化项目组织选择实例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任

5、务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。问题：如何设计项目组织？根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元：项目的关键任务——相应的组织单元描述产品需求——市场部、研发部设计硬件，做初步测

6、试——技术部筹备硬件生产——生产部建造生产线——生产部进行小批量生产及质量测试——生产部、质量部设计、编写和测试应用软件——软件开发部编写所有文档资料，包括用户手册——软件开发部、生产部、技术部建立服务、维修体系——市场部制定营销计划——市场部推销——市场部准备促销演示——市场部我们可将项目的关键任务概括为：1）设计、生产、测试硬件2）设计、编制、测试软件3）建立服务、维修体系4）营销策划，包括演示宣传等要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及

7、部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人

8、群。项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。3.2项目团队震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段有效项目团队特征：清晰的目标职责和角色期望明确共同的规范高度合作互助高度信任高度的凝聚力与民主气氛良好的沟