管理沟通ppt学会批评他人.ppt

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1、怎样管理沟通第11组他人批评如何成功地批评他人的关键在于批评的态度。如果你对纠正错误及其结果感兴趣，如果你能以正确的方式批评他人，你将会获得较大成功1、指出别人不足时态度要诚恳，依据对方的性格特点，采取适当的方式提出，考虑到别人的感受；2、指出别人错误时，应首先想想自己在这方面做到了没有，做得好不好，当自己没有做到或没有做好时，也应对自己产要求，二人共同进步。3、批评要建立在善意的基础上，要有益于他人、有益于集体。4、批评别人要有根据，不能胡乱批评。5、批评别人之前要反思自己，自己有问题则与他人共同反思、共

2、同改正。但不是说自己有问题就不可以批评别人。6、批评别人之前要有准备，尽量使语言委婉，要考虑到别人可能会不接受、不耐烦等，自己不能发怒。【注意】批评时要保住他人的面子。为此应做到：（1）批评完全在私下进行。（2）使批评与人无关，即：批评行为而不是人。（3）一个过错批评一次。（4）在友好的方式中结束批评这里有一些方法能够帮助你1.问题要在单独相处时提出，不要放声大叫，不要把门打开，不要被更多的人听见，要给对方留点面子。2.批评别人前，略微地给对方一点赞扬，或说点恭维的话，在创造一个和谐的气氛后，再展开批评批，

3、也就是说先礼后宾。如：“我知道，你在工作中一直很努力，很积极，这很好，但是，有件事情你做得让我很难理解，你能给我详细的解释一下吗？”。这样，当对方陈述完自己的看法后，你就可以向他表达自己的批评。3.要对事不对人，要批评别人所做的错误行为，而不要批评当事人。因为是行为本身应受到批评，并不是人本身。你绝不应该在批评别人时说：“你真笨”，“你是个蠢才”，“你怎么这么没头脑”等等。4.告诉他正确的方法，在你告诉他做错了的同时，应告诉他怎样做才是正确的，这样，会使批评产生积极的结果。5.要在批评中多获得更多的合作，你

4、请求别人比你命令别人会获得更多的合作。命令别人，则是下下策。6.一次犯错，一次批评，而不要将别人的错误累积在一起算总帐。7.以友好的方式结束批评。你可以以这样的方式结束批评：“我们是同事朋友，我们解决了所应解决的问题，让我们相互帮助，并肩共进吧！”千万别说：“对你的批评结束了，改正它吧！”这是最重要的一点。因此，批评之后要加以鼓励，引导，这就是批评的艺术。基本原则秉着尊重的原则尊重每一个人是社交过程和职场生活中所必须遵循的原则，要在批评中将对方视为和自己平等的个体，充分体谅他人的自尊心，就要做到三个注意。首

5、先是注意措词，切忌说出带有侮辱性的词句。若是上司随随便便就指责下属是“垃圾”、“废物”、“很没用”，第一会让被批评者丧失对工作的热情，第二会让被批评者失去对公司的归属感，第三会彻底打击到被批评者的自信心，第四容易造成被批评者的逆反心理。所以对事不对人，客观冷静地提出批评意见非常关键。其次是注意语气，高声呵斥的语气会让人感到在人格上矮了一截，轻描淡写的语气会让被批评人感到自己并不受重视，讥讽嘲笑的语气会让被批评人感到没有被尊重。受批评的人因为心里本已紧张万分，其敏感程度较一般人更高，所以在批评过程中言者无心的

6、语气态度，听者也许就很在意了。最后是注意场合，将心比心地换位思考，谁都不愿意将自己被批评的丑态曝光。考虑到这种人之常情，在私密的办公室进行一对一的谈话或许是最好的选择。最忌在众人参与的会议上、开放式员工办公室、茶水间休息室等场合当众批评。先扬后抑的原则先扬后抑听起来像是一种写作手法，但同样可以运用到批评这件事中，人力资源管理中的“肥皂水效应”说的也是这个道理：将批评的话巧妙地揉捏进赞美中，这样能够让对方更倾向于接受批评，减少反感情绪。举个例子:有一位新进的公司员工，性格十分活泼，总能想出很多新鲜点子，但缺点

7、是缺乏恒心，做事虎头蛇尾。有一次他又提出了一个形式新颖的策划案，他的上司在会后特地走到他身边，拍拍他的肩说“年轻人果然是创意十足，这个点子非常好，我很喜欢，但是这次可不能像以前那样，态度要端正，必须认真起来好好干，一定要让我满意！”，这位员工立马意识到原来自己在工作上的问题领导看得一清二楚，要是这次再干不好，也许就会失去领导对我的信任，于是开始努力工作，改掉了之前的坏毛病。要运用好肥皂水效应，很考验管理者的慧眼。在发现下属缺点和问题的同时，还要善于挖掘他们身上的闪光点，空洞的表扬只会让被批评者觉得虚伪，合理

8、到位、恰如其分的赞扬才能起作用。听取申诉的原则很多管理者在批评完下属后，就自行离开或是叫对方马上离开自己的办公室，员工甚至没有机会解释一下这其中到底发生了些什么。我国法规明确规定行政处罚过程中必须听取相对人的申诉和辩解，这一点应该照搬进我们职场的管理法则中。对于批评进行申诉是每一位员工理应拥有的基本权利，上司不应武断地剥夺他们的这一权利，况且这种倾听也有利于领导者广开言路，进一步了解下层工作中的真实情况。THAN