高校后勤队伍激励机制探究

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1、高校后勤队伍激励机制探究　　摘要：在后勤队伍中建立行之有效的激励机制，是高校后勤人力资源管理的核心问题。本文在分析当前高校后勤企业激励机制存在的问题与误区的基础上，提出建立激励机制应遵循战略导向、公平竞争、补偿性、透明性和多通道等五项基本原则；并从两方面阐述如何在高校后勤企业中建立行之有效的激励机制。关键词：高校后勤人力资源薪酬激励一、高校后勤队伍激励机制的问题与误区1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。在高校后勤，合理有效的人力资源配置机制还不够成熟，年轻优秀人才脱颖而出的氛围尚未形成；科学的绩效考评机制尚未建立，岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为仍使

2、用传统的定性评价，缺乏有效的理论指导，评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标；另外，适合高校后勤运作的薪酬体系尚未构建。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而编外员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、驾驶、幼教等，但他们的收入与在编员工的差距甚远。52、福利型观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。社会化改革前，高校后勤实行福利型供给、行政式的保障体制，而今改为有偿服务，原先有保障的福利不见了，后勤员工感到失落了，甚至一些员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。

3、这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，后勤企业内部有效运行的激励机制难以建立。3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。（1）激励不等于奖励。目前，一些高校后勤实体的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些后勤实体也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。后勤制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，对错误和抵制的行为，后勤必须辅以约束和惩罚措施；

4、对希望产生的行为，后勤应当用奖励进行强化。5（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与后勤一系列相关体制配合才能发挥作用。一些高校后勤在实践中发现，建立激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。本意是希望调动员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与其他一系列相关体制配合才能发挥激励作用。二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是要制定中长期人力

5、资源发展规划，制定的激励机制应当成为后勤实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，后勤企业应当为那些对其发展有重要价值的核心员工寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，努力为自身发展吸纳、留住人才，确保人力资源发展战略的实现。2、公平竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。但在激励实施过程中，一定要注意公平竞争，因为公平对员工会构成一个强有力的激励因素。后勤企业应尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份等方面

6、的差异。3、补偿性原则。广义地说，员工的薪酬是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。54、透明性原则。高校后勤激励机制切记不可暗箱操作。此类行为对员工的工作积极性会产生严重不良后果。后勤应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。5、多通道原则。高校后勤应当从管理、业务、技术、经营等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：第一类，值班

7、、保洁工等普通工，后勤企业可根据市场激励情况确定薪酬。其二，厨师、驾驶员等技术人员，可以通过与本人谈判的方式确定薪酬。三、建立行之有效激励机制的对策1、创新高校后勤薪酬制度，实行“岗位工资+绩效奖金”管理。这种薪酬制度的优点，相当明显。例如：高校食堂餐厅经理奖金是在完成一定的经营任务与目标后，并经过食品安全、卫生安全指标考核达标后，根据超额完成营业额量，量越高，给予的绩效奖金就越多。由此可见，“岗位工资+绩效奖金”制度是将员工的经济利益与工作任务紧密相连，避免了人为影响。同一岗位员工因技能有所区别而岗位工资不一样，但在绩效奖金上却是一视同仁，这体现了激励性、公平