人才梯队建设最佳实践.doc

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1、人才梯队建设最佳实践        为了编著《人才梯队建设》这本书，最近研究了五家企业的案例。本文试着总结这些企业的实践有哪些共同的规律，称之为最佳实践，供大家参考。这几家企业是：美国的IBM公司、通用电气公司（GE）、花旗银行和中国的联想集团公司、华润集团公司。恰巧，美国的三家企业均是《基业长青》这本书中的最佳案例。看来，重视人才梯队建设的公司成为基业长青企业的可能性更大。因此，我们也祝愿中国的这两家重视人才梯队建设的企业基业长青。       这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。

2、他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。       在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？       一、高层领导的重视和参与       在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇说：领导人是我们最重要的产品。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由

3、董事长宋林亲任班主任。       以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。       二、在各个层级培养梯队人才       梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名全体员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。       人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以

4、使用内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现在5年左右的时间内不进新人的现象，否则，就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。       对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。       企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，而是将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备

5、梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO汇报和隔级向CEO汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO岗位向下看三个层级。       三、将人才规划和能力模型作为基础       人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁JohnReed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新

6、手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其它银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。      能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负

7、责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说：“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不行但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面九个要素，如下表所示： 赢得市场领先为客户创造价值、战略性思维、主动应变

8、创造组织优势塑造组织能力、领导团队、跨团队协作引领价值导向正直坦诚、追求卓越        四、遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目       全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则。如下图所示： 70%20%10