项目管理的七个首要原则.docx

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1、项目管理的七个首要原则一个团队，要是想在项目管理上面取得一个好的结果，那么就必须遵守以下的几个原则!一、成功原则作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如：满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看

2、，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定成功的准，那么我如何在某一特定的目的先，定和重大的化以及整个目管理期达到的效

3、力和效率上达成一致?基于上述原因，我很多目成功的是不可信的。我信目的成功不只是完成了你先准去做的事。它同在于你所做的是不是正确的。在很多目中生命力的真体在于每一个参与的或与之关的人并没有相同的情和目。果，“目被推向了多不同的方向⋯身份，自尊心，利，欲望”，很多情况下，似乎有些夸，但是在最基本的次上，目所有者关注的是目所来的效益，而工作人关心程所来的效率。就使得目成功的定得更加重要――它正展中的分歧提供了可参考的基。二、承担原在可行的目存在前需要在源提供者与目交付方之有一个公平的束。源的提供者(金和/或者工具和服，以及通常的方法明)常被目的所有者或是起人

4、用。目交付方需要承担起开适当的策略，划和控制的任，从而用必要的技巧并努力将些源化成必需的可交付的品。一个公平的束意味着双方都具有足的承担起程中所包含的以及它所关的的能力，并且也很愿意承担起种挑。目的所有者必了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的。双方共同的特点是他都利用相关的技巧，以及相关的技术，经验，贡献，约束，坚韧和权力来保证项目的成功。当然，每个项目都会经历生命周期的不断发展，并且这种承担义务和权衡也同样的在发展。同样，项目的执行者通常因项目生命周期的变化而变化，这是为了满足在每个阶段中所需要的工作和技能水平的变化。然而，如

5、果项目能够保持可行，那么项目的每个阶段应该存在一个公平的承担义务。三、四元交易原则项目管理过程中核心的可变因素――即产品的范围，质量等级，交付日期以及4个总的实现费用――必须相互保持一致和明确可用。这个原则是对承担义务原则和成功原则的一种扩展。产品范围，质量等级，交付时间以及整体生产成本这些关键的变量――通常简化地把它们分别说成范围，质量，时间，成本――它们是项目管理效率内在的度量方法。如果这些变量证明并不是相互一致以及很明显达不到的话，那么这种承担义务即不是公平的，也很可能不是满足项目成功的关键标准。这四个分离变量的相互关系有点像带有柔性接头的四边形

6、框架。一边很安全另一边可以移动，而这仅仅通过影响其它两个变量才可以达到。把这四个变量看成是四元的而不是选出三个组合成三角形，它的优点在于：它给质量上带来了很多显著的帮助。这四个变量中，产品的质量是很明显的，并且事实上也是最持久的。四、策略原则一个策略首先是计划然后才是行动，它关注于一系列的连续和改进的策略阶段。项目生命周期过程的起源，从最基本的形式上，可以在“项目管理”其本身的术语中找到。从定义上来看，项目有一个起点和一个终点。项目管理的本质是在行动以前先计划。因此，绝大多数基础的项目生命周期过程由四个有顺序的阶段组成：“开始”，“计划”，“行动”和“

7、完成”。当然，这四个阶段可以扩展成分离的阶段――每个阶段都带有它们自身的暂时可交付性和“可执行的控制点”(或“通道”或“紧急出口”)。在每个项目管理应用的领域中，这四个阶段可以被设计成用来满足每种类型项目的控制需要。事实上，这个序列在每个级别和项目管理结构的每个分支是有效的并且通常情况下可用的。它也与是否采用“快速通过”策略还是采用必要的反复途径是相关的，比如在软件开发中。不能过分的强调生命周期过程的重要性和它在项目管理中的影响。这种相对短期的生死环境和流程的结果可能是区别于不同项目的唯一点。五、管理原则有效的和高效的策略和程序必须符合对项目的适当指导

8、和对项目承担义务的适当控制。这个原则是对“策略原则”的一个扩展。策略原则决定了该做什么，合适做