《管理学》 题目及答案及《管理学家》：企业史大师钱德勒

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第一章管理与管理学一、填空题1.1916年，法国实业家法约尔提出，管理是由______、______、______、______及_____等职能为要素组成的活动过程。2.所谓______，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。3.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究成果，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。4.1978年诺贝尔经济学奖的获得者赫伯特·西蒙提出，管理就是______。5.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：_________,________和________。6.管理的目的是为了___________。7.控制等实质就是为了使实践活动符合于_______。8.管理二重性指的是管理既具有_______,又具有________属性。9.管理者的决策角色包括_________，_________,__________和_________。10.管理的_______职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，______职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，_____职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，______职能通过偏差的识别和纠正表现出来。二、选择题1.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（）。A.人际角色D.信息角色C.决策角色2.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有（）职能。A.计划B．组织C．领导D．控制3．在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是（）。A.企业家角色B.干扰应对者角色C.资源分配者4．对于基层管理而言，最重要的是（）。A.技术技能B．人际技能C.概念技能D.信息技能5.作为（），管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为（），管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。A.监督者B．传播者C.发言人D.联络者

16.在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是（）A.诊断技能B.人际关系技能C.概念性技能D.技术技能7.管理人员通过一系列基本管理职能来实现组织目标，不属于管理职能范畴的是（）。A.组织B.控制C．领导D.经营8.对管理最形象的描述是（）。A.艺术B．科学C.艺术和科学D．上述均不是9.以下不属于管理职能的是（）。A.组织活动B.控制活动C.有效获取资源D.计划与决策10.越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列（）A.概念技能，技术技能，人际技能；B.技术技能，概念技能，人际技能；C.概念技能，人际技能，技术技能；D.人际技能，技术技能，概念技能11.以下不属于领导职能范畴的是（）。A.指挥B.人事C.激励D.沟通12.管理的二重性是指（）。A.艺术性与科学性B.基础性与边缘性C.自然属性与社会属性D.普遍性与重要性13.中层管理人员的主要工作是（）。（要换）A.战略管理B.现场管理C.组织协调D.开拓创新14.田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职

2能无关?（）A.向下属传达他对销售工作目标的认识B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关15.关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为下列哪个说法最好?（）A.只适用于盈利性工业企业B．普遍适用于各类组织C.只适用于非营利性组织D．只适用于营利性组织16.管理人员与一般工作人员的根本区别在于（）。A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标17.企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定（）。A.日常程序性决策B.长远全局性决策C.局部程序性决策D.短期操作性决策18.管理者在作为组织的官方代表对外联络时，他扮演的角色是以下哪一方面（）。A.信息情报方面B.决策方面C.人际关系方面D.业务经营方面19.京华技校位于某省会城市的繁华商业区，其效益低落的校办工厂占用了相当一大片土地，校办公室李主任敏锐地认识到开发这块地皮会给学校带来高额的利润，但是，学校本身缺乏独立开发的能力，于是决定寻找合作伙伴共同来开发。经友人介绍，

3李主任认识了广东的一家建筑公司的孙经理。几次商谈后，李主任认为孙经理是一位思路敏捷并具有创建性的合作伙伴，很快，双方签定了合同。但是，四个月下来，工程迟迟没有开工。在这种情况下，李主任赶快进行进一步的调查，发现这家公司帐上根本没有足够的资金。李主任为自己没有调查清楚就盲目签定合同深感后悔和不安。下列哪种说法最能够概括李主任的管理技能状况？（）。A.技术技能、人际技能、概念技能都很弱B.技术技能、人际技能较弱，概念技能较强C.技术技能和人际技能强，但概念技能弱D.技术技能和概念技能强，但人际技能弱20.日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1，000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10，000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话最说明什么问题（）。A.企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲B.企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激C.企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工D.管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度三、判断题1.管理学研究的是管理活动的普遍规律性，是各专业管理的基础理论。（）2.高层管理人员花在决策上的时间相对更多一些。（）3.中级管理人员往往处理现场管理、指导操作等技术性工作较多。（）

44.组织中向外界发布信息的管理角色称为组织发言人。（）5.计划工作之后自然就会需要组织工作来发挥作用。（）6.管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。（）7.管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。（）8.技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。（）9.管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。（）10.高层管理人员必须对组织活动的各个方面都有所了解。（）11.基层第一线管理人员大部分时间是在对工人进行直接的监督管理。（）12.大部分时间都花在自己身上的人不能称为管理人员。（）13.一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。（）14.管理者除了组织好信息沟通网络外，还应在日常工作中经常参与沟通过程。（）15.企业员工的士气越高，企业的经济效益也必定越好。（）四、选择填空A.技术技能B.组织C.人际关系D.管理者E.高层管理人员F.二重性G.一般环境H.实践性I.计划J.控制1.管理总是存在于一定的之中。2.对企业各种资源进行计划、组织、协调、控制活动的主体为。

53.确定组织在一定时期内将要达到的目标并决定如何实现的管理活动是。4.对组织的活动产生影响的大环境因素是。5.基层管理者最重要的管理技能是。6.建立标准，对执行结果进行检验并纠正偏差的过程是。7.主管人员与下属之间的关系是各种的主导与核心;8.制定组织目标和整体战略的管理人员为。9.管理的是马克思主义关于管理问题的基本观点。10.管理的艺术性就是强调其。五、简答题1.简要介绍西蒙关于管理概念的观点。2.何谓管理？管理的基本特征是什么？3.分析管理二重性的基本内容。六、论述题1.管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？2.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？七、实践题回忆一下你最近参与的一个团体项目或任务，解释在完成此任务的过程中实施了哪些基本的管理职能。第二章管理理论的形成与发展一、选择题1．“科学管理理论”的创始人是（）。A.泰罗B.巴贝奇C.甘特D.福特

62.梅奥通过霍桑试验得出，人是（）。A.经理人B.社会人C.理性人D.复杂人3.《科学管理原理》是（）的代表作。A.泰罗B.法约尔C.韦伯D.孔茨4.（）是法约尔的代表作。A.《科学管理原理》B.《工业管理和一般管理》C.《社会组织和经济组织理论》D.《车间管理》5.法约尔提出了管理的（）条原则。A.十B.十二C.十三D.十四6.（）不是古典管理理论的代表人物。A.泰罗B.法约尔C.韦伯D.马斯洛7.（）是行政组织理论的代表人物。A.韦伯B.梅奥C.法约尔D.马斯洛8.法约尔认为企业六职能中最重要的职能是（）。A.管理B.商业C.会计D.财务9.（）不是早期的行为管理学家。A．雨果·芒斯特伯格B．玛丽·福莱特C.莉莲·吉尔布雷斯D.韦伯10.（）理论侧重于研究人们在工作中的行为和人的管理。A.行为管理B.管理科学C.经验管理D．一般管理11.（）学派是通过分析各种实际案例来研究管理的。A.社会技术系统B．经营管理C权变管理D．经验或案例

712.决策理论学派认为（）是管理者的主要任务。A.组织B．计划C.领导D．决策13.权变管理学派强调管理者的实际工作取决于所处的（）条件，因此管理者应根据不同情景采取行动。A.环境B．教育C．地位D．组织14.（）产生于20世纪50年代后期，认为人的行为要比人际关系学家所认识的远为复杂。A.组织行为或当代行为管理理论B.管理科学理论C．一般管理理论D．经营管理学派15.（）将现代管理理论学派概括为十一个。A.孔茨B．西蒙C．法约尔D.韦伯16.合作社会系统学派认为组织目标应和（）相适应。A.经济B.环境C.政治D.群体行为17.（）注重分析技术系统与人以及与人的工作的紧密联系。A.权变管理学派B.合作社会系统学派C.经营管理学派D.社会技术系统学派18.霍桑试验是（）。A.美国著名教授霍桑的实验B.美国教授在霍桑公司的实验。C.美国著名教授在霍桑做的一次实验。

8D.美国著名教授在霍桑实验室做的一次实验。19.在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是（）。A.科学管理理论B.管理科学理论C.一般管理理论D.行为科学理论20.科学管理理论对人的本性的认识是（）。A.人是“社会人”B.人是“经济人”C.人是“自我实现人”D.人是“复杂人”二、判断题1.古典管理理论的代表人物是泰罗。（）2.韦伯是一般管理理论的创始人。（）3.法约尔认为企业存在技术、商业、财务、安全、会计、管理六项职能。（）4.泰罗对科学管理的研究是从差别计件工资制开始的。（）5.科学管理对人性的假设是“社会人”的假设。（）6.法约尔所阐述的管理仅仅是关于工业管理的思想。（）7.法约尔认为每个雇员只能听命于一个上司，否则无法把事情搞好。（）8.韦伯提出的行政组织体系是一种理想的组织形态。（）9.泰罗的科学管理是以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标的。（）10.差别计件工资制对同一种工作没有两个不同的工资率，按工人完成工作的时间、质量使用不同工资率付酬。（）11.为适应变化的情况，在运用管理原则时必须具有灵活性。（）12.行为管理理论始创于20世纪20年代。（）

913.组织行为理论是由人际关系学说发展而来的。（）14.管理科学强调应用质量和数学工具来解决管理中存在的问题。（）15.人际关系学说侧重于人际关系的研究，它研究按人的心理发展规律来激发人的积极性和创造性。（）三、选择填空A.效率B.社会人C.科学理论D.感情E.西蒙F.统一命令G.梅奥H.数学模型I.系统J.决策理论1．一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令，这就是法约尔提出的。2．正式组织以为主要标准。3．梅奥通过霍桑试验得出，人是。4．领导了著名的“霍桑试验”。5．经营管理学派的特点主要表现在它包含了一个管理所独有的。6．是决策理论学派的代表人物。7．数理学派认为通过建立这一手段可以把问题的基本关系表示出来，并在确定目标后能求得最优结果。8．系统分析把观点和思想引入管理方法之中。9．学派认为决策是管理者的主要任务。10．非正式组织以为主要标准。四、简答题1.泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？2.如何客观评价泰罗制？

103.简述法约尔所提出的管理原则。五、论述题1.人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？2.理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。六、实践题选择你感兴趣的一家企业的历史，看看在其发展过程中是否经历了“经济人”阶段。第三章管理伦理与企业文化一、选择题1.接受()的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资。A.功利观B.权力观C.公平伦理观D.综合社会理论观2.下列概念中用于衡量人们在多大程度上是自己命运主宰的是()。A.自我强度B.控制中心C强化中心D.目标效价3.如果一个人做周围人所期望的事，他正处于道德发展的()阶段。A.前惯例B.惯例C.原则D.强化4.如果一个人坚定地遵守自己所选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律，他应该是处于道德发展的()阶段。A.前惯例B.惯例C.原则D.强化5.克制冲动并遵守内心信念的可能性最大的人是()的人。A.自我强度高B.自我强度低C.具有内在控制中心D.具有外在控制中心6.市场经济中要提倡“以义治商”和“以义取利”，这里的“义”指的是()。A.义气B.法律C.和气D.伦理道德7.关于影响管理伦理的结构变量，下列说法中正确的是()。

11A.正式的规章制度会减少伦理行为的产生B.在仅根据手段来评估绩效的地方，伦理标准会降低C.管理者的行为是个人的事情，对企业的管理伦理没有影响D.压力越大，越可能降低伦理标准8.影响管理伦理的主要因素中，最不应该包括的是()。A.当地所实行的经济制度B.伦理道德的发展阶段C.行为本身所涉及伦理问题的严重程度D.组织文化的内容和强度9.为了改善组织的伦理行为，组织的高层管理者应特别重视()。A.新员工招聘B.建立明确可行的工作目标C.定期的道德培训D.以上都是10.企业可以通过以下()措施和提高组织的伦理标准无关。A.对绩效进行全面的评价B.以市场占有率最高而不是利润最大化作为经营目标C.建立伦理守则D.提供正式的保护机制11.以下行为中不属于企业伦理表现的是()。A.治理污染B.定期或不定期培训员工C.为顾客提供售后服务D.开发新产品

1212.下列问题对管理者的伦理行为影响较大的是()。A.受伤害的人较少B.很多人认为这种行为是邪恶的C.行为的后果出现的很晚D.行为发生并造成实际伤害的可能性小13.如果一位管理者认为解雇其工厂中20%的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力，是余下的80%工人的工作更有保障以及符合股东的利益。这位管理者的伦理观是()。A伦理的功利观B伦理的权利观C公平理论伦理观D综合社会契约伦理观14.关于组织文化，正确的说法是()。A.变化较慢，一旦形成便日趋加强；B.变化较快，随时补充新的内容C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容D.变化较快，特别企业管理人员变更时15.塑造组织文化时，应该注意()。A.主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成，就无需改变16.关于组织文化的特征，下列说法不正确的是()。A.组织文化的中心是人本文化

13B.组织文化的管理方式以柔性管理为主C.组织文化的核心是组织精神D.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力二、填空题1.有关伦理的观点包括_________，__________，_____________，_____________。2.伦理的功利观认为决策要完全依据其___________或__________做出。3.功利主义的目标是为尽可能多的人提高尽可能多的___________。4.伦理的权力观认为决策要在尊重和保护_______________的前提下作出。5.合乎伦理的管理不仅把人看成___________，更把人看作___________。6.道德发展要经历________，___________，_______________三个层次。7.人们发现有两个个性变量影响个人行为，这两个变量是_________，____________。8.综合社会契约理论观主张把__________和__________两种方法并入商业伦理中。9.合乎伦理的管理以组织的______________为行为导向。10.正式的规章制度可以降低模糊程度，从而__________伦理行为的产生。11.影响管理伦理的因素包括___________，___________，____________，___________，_________。12.广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的__________和__________的总和。13.狭义的文化是指社会的__________，以及与之相适应的___________，_________，__________等物化的精神。14.组织文化的核心是__________________。15.组织文化的重要任务是增强______________________。16.从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：___________，___________，__________。17.组织文化的表现形态有：________________，_____________，______________，_____________，______________。18.组织文化的功能包括____________，_______________，______________，______________，_____________。19.组织价值观和组织文化要体现组织的____________、__________和__________。20.组织文化通过培养组织成员的____________和_____________，建立起成员与组织之间的相互依存关系。21.选择正确的__________________是塑造组织文化的首要战略问题。三、简答题1.企业对顾客的伦理行为表现在哪些方面？2.简述道德发展阶段如何影响个人伦理。

143.个人特征如何影响管理伦理？4.何谓组织价值观？5.如何理解组织文化的概念?6.组织文化的基本特征有哪些?7.组织文化有哪些基本要素?四、论述题1．在商业伦理上，存在哪些观点?各种观点的区别何在?2．影响管理伦理的因素有哪些?3．管理者可以采取哪些办法来改善组织及其成员的伦理行为?4．企业的伦理行为主要体现在哪些方面?5.组织文化有哪些重要功能?6.为什么说组织价值观是组织文化的核心?第四章管理决策一、选择题1.下面哪一种决策方法是有美国波士顿公司建立的，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。从而可以有针对性地对各个经营单位采取不同的战略管理措施。（）A.集体决策方法B.德尔菲法C.经营单位组合分析法D.政策指导矩阵2.下面哪一种决策方法的管理者或决策者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益植。（）A.小中取大法B.大中取大法C.后悔值法D.大中取小法3.决策树适合下列哪种类型的决策（）。A.确定型决策B.非确定型决策C.风险型决策D.A、B和C4.在决策的“政策指导矩阵”方法中，对于区域1和区域4的活动方向应选择：

15（）A.优先发展B.不断强化C.缓慢退出D.尽快放弃5.在用盈亏平衡分析法分析企业的经济效益时，一般不用的指标是：（）A.产品成本B.销售额C.投资额D.利润6.决策就是（）方案A.筹备B.拟定C.选择D.执行7.决策前必须对每个可行方案进行综合分析和评估，即必须进行（）研究A.经济性B.效益性C.社会性D.可行性8.在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最有说服力？（）A.现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案B.现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案C.由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次D.刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失9.你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后就该决策将变成一个风险性决策？（）A.确定性决策；各类奖项的数量B.风险性决策；不需要加其它信息C.不确定性决策；各类奖项的数量D.不确定性决策；可能购买该奖券的人数

1610.某服装企业集团最初是靠接受一笔美国商人的格子牛仔裤生意起家的，当时许多厂家因为利润太低而不愿意生产，但该集团的首脑却决定以此为企业发展的起点。它说明（）A.一个企业应该独树一帜接受人家不愿意接受的生意。B.选择好第一笔生意对企业的发展有重大意义。C.在许多情况下，市场机遇可能比利润更为重要。D.这种决策只能在企业刚刚起步时才可使用。11.相传英国有个名叫霍布森的商人，他在卖马的时候一直说，允许顾客任意挑选马匹，但需要符合一个条件，即只能挑选最靠近门边的那一匹。在此例中，顾客拥有的决策权限：A．很大，因为他可以任意挑选马匹。（）B．很小，因为他的决策前提受到了严格控制。C．无大小之别，因为这里顾客只是在买马，而不是在作决策。D．无法判断，因为决策权限大小取决于所作决策的类型与重要程度。12.主要根据决策人员的直觉、经验和判断能力来进行的决策是（）。A.确定性决策B.不确定性决策C.程序化决策D.非程序化决策13.不确定性决策和风险性决策的主要区别在于（）。A.风险的大小B.可控程度C.能否确定客观概率D.环境的稳定性14.某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别

17是3.15%，2.98%，3.21%。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策？如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策？（）A.确定型决策，非确定型决策B.非确定型决策，风险型决策C.确定型决策，风险型决策D.风险型决策，非确定型决策15.某家电生产企业原是以生产销售大家电而成为名牌企业的，后开始进入小家电领域。由于企业在市场上已有了一定的知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。1999年比1998年的销售增长率为11.8%，2000年比1999年的销售增长率为12.6%。但市场占有率与其他竞争对手相比则较低。该企业的小家电业务应当属于下面哪一类？（）A．金牛类业务B．明星类业务C．问题类业务D．瘦狗类业务16.某企业生产某种产品，固定成本为160000元，单位变动成本为10000元，每台售价为12000元，试计算该产品的盈亏平衡点是（）。A.14台B.12.5台C.7.3台D.80台17.决策树的优点在于（）。A．直观简洁B.简化决策过程C.多阶段问题D.上述三方面都是18.解决以往无先例可循的新问题的决策是（）。A.确定型决策B.不确定型决策C.程序化决策D.非程序化决策19.西蒙的“满意化”决策的理论根据是（）。A.方案的经济性B.决策者的完全理性C.最优化原则D.决策者的

18有限理性20.现有两个所需代价相同的投资方案，其成败的可能性与损益情况如下表：情形成功失败方案获利可能性损失可能性第一方案10060%5040%第二方案50060%65040%根据以上情况，你认为以下几种说法中，哪一种说法更为科学?（）A.由于这两个方案都有40%的可能失败，所以，均不可能获利。B.第二方案的经营风险性要比第一方案大。C.这两个方案的获利期望值都是40万元，所以，这两个方案没有什么差别。D.第二方案成功时可获利500万元，由此可见第二方案要比第一方案好。二、判断题1.决策树技术是确定型决策的决策方法。（）2.决策是管理的核心。（）3.处理例行问题，不要每次都做决策，而是要建立某些规则、制度或政策，使得当问题发生时，只需根据已有的制度按例行程序处理。（）4.管理就是决策。（）5.对于一个好的管理者来说，决策就是要达到最优。（）6.对于“问题”经营单位，应加大投资，使其早日成长为“明星”。（）7.群体决策易于采用高风险的决策。（）8.决策就是要选择一个最佳方案去实现组织的目标。（）

199.个人决策比群体决策创造力高。（）10.因为集体决策的效率总是低于个人决策，所以在决定是否采用集体决策时，主要考虑的是集体决策效果的提高是否足以抵消效率的损失。（）11.确定备择方案时，很重要的一项工作在于减少备择方案的数量。（）12.决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。（）13.战术决策主要解决组织日常工作中的业务问题，多为程序化决策。（）三、选择填空A．确定型决策B．战略决策C．战术决策D．业务决策E．不确定型决策F．风险型决策G．小中取大法H．大中取大法I．最小最大后悔值法某企业有以下几种方案，请决策：A方案B方案C方案销路好604025销路一般403020销路差-105151.如采用，选择A方案。2.如采用，选择B方案。3.如采用，选择C方案。4.从决策的重要性看，可以把决策分为、和。5.从环境因素可控程度看，可以把决策分为、和。

206.量本利分析法适用于。四、简答题1、如何理解决策的定义？2、集体决策的优点有哪些？3、什么叫风险型决策？4、古典决策理论的主要内容是什么？5、什么叫量本利分析法？6、德尔菲技术运用的关键是什么？五、论述题1、如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？2、行为决策理论的主要内容是什么？3、简述决策的过程。4、决策的影响因素有哪些？六、计算题1.某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？2.某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万

21元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：损益表（万元）概销路好销路一般销路差销路极差率0.50.30.10.1请做决策。扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-103.某厂计划生产一种新产品，方案及市场预测如下表：自然状态销路好销路一般销路差方案A方案6040-10B方案40305C方案252015请根据小中取大法、大中取大法及最小最大后悔值法分别做出决策。七、实践题1.就你面临的决策问题，绘制决策树。2.拜访一家当地公司的经理，搜集这家公司制定决策过程的资料。并与有关人员讨论一有限理性的问题，看一看这个概念是否适合他们。

22第五章计划与计划工作一、选择题：1.涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是：（）。A．计划工作的普遍存在B．计划工作居首要地位C．计划是一种无意识形态D．计划工作要讲究效率2.（）也被称为数字化的计划。A．政策B．目标C．规则D．预算3.战略性计划一般由（）负责制定。A．董事会B．高层管理人员C．中层管理人员D．基层管理人员4.首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（）。A．泰罗B．梅奥C．赫伯特·西蒙D．彼得·德鲁克5.在目标设立过程中，以下哪种作法是不对的？（）A．尽可能量化企业目标B．把目标控制在五个以内C．目标期限应以长期目标为主D．期限适中6.计划的制定过程通常包括（1）预算数字化（2）评估备选方案（3）拟订辅助计划（4）确定前提条件（5）确定目标等，下列哪个是正确的计划顺序（）A．（5）（3）（1）（4）（2）B.（5）（4）（2）（3）（1）C．（4）（3）（2）（1）（5）D.（2）（3）（5）（1）（4）7.计划工作的第一步是（）。A．估量机会B．确定目标C．确定前提D．作好预算

238.计划工作是（）。A．各级管理人员都要从事的工作B．计划职能的工作C．高层管理部门所要从事的工作D．以上都不是9."第十个五年计划"是（）计划。A．专项B．长期C．中期D．短期10.确立目标是（）工作的一个主要方面A．计划B．人员配备C．指导与领导D．控制11.与长期的战略性计划有关的计划是（）计划。A．上层管理B．中层管理C．基层管理D．人员培训12.物资采购计划、新产品开发计划等属于（）计划。A．专项B．综合C．财务D．业务13.年度计划一般属于（）计划。A．生产B．长期C．中期D．短期14.目标不是一成不变的，一般来说，（）应保持一定的稳定性。A．利润目标B．短期目标C．中期目标D．长期目标15.某企业在推行目标管理中，提出了如下的目标：“质量上台阶，管理上水平，效益创一流，人人争上游。”该企业所设定的目标存在着哪方面的欠缺？（）A．目标缺乏鼓动性B．目标表达不够清楚C．目标无法考核D．目标设定得太高二、判断题1.计划是对企业内部不同部门和成员在该一定时期内具体任务的安排，他详细规定

24了不同部门和成员在时期内从事活动的具体内容和要求。（）2.计划的效率是指从组织目标所做贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额，所以，在制定计划时，我们应该考虑包括计划的经济方面的利益和非经济方面的利益和损耗。（）3.长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的具体措施和步骤。（）4.不正确的计划会浪费时间。（）5.一旦制定了计划，就会降低工作的灵活性。（）6.目标管理体现以人为中心的管理思想。（）7.依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。比较看来，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性。（）8.就风险性而言，公司战略要比经营战略风险小。（）9.组织目标是组织进行决策的基本依据，所以组织目标一旦确立就不能变动。（）10.企业面临的不确定因素多少并不影响企业制定战略计划的时间长短。（）11.企业进行战略决策时，必须把所有的信息详尽地调查清楚，然后才能做出决策。（）三、选择填空

25A．技术B．专一化战略C．职能战略D．定性E．政策F．长远性G．定量H．前提I．规则J．法律K．逻辑延续L．总成本领先战略1.外部一般环境大致可分归纳为政治、社会、经济、、等五个方面。2.一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营(事业部)战略、。3.决策是计划的，计划是决策的。4.战略的首要特征是。5.组织在决策或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定，称为。6.针对具体场合和具体情况允许或不允许某种特定行动的规定，称为。7.的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。8.的主导思想是主攻某个特殊的细分市场或一种特殊的产品。9.按考核目标的性质，可以将目标分为目标和目标。四、简答题1.解释计划内容的5W1H。2.决策与计划的关系是怎么样的？3.什么叫战略性计划？4.战略性计划显著的特点是什么？5.比较具体性计划和指导性计划。6.规则与程序的区别是什么？五、论述题1.简述计划的编制过程。2.何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？

26六、实践题1.将你希望在大学四年内要达到的目标列出一张一览表，这些目标是否可以考核？是否能够达到？2.列出你所在大学的总体目标，各系的不同目标以及所在专业的具体目标，并指出这些目标是如何交织在一起组成一个网络。第六章战略性计划四、单项选择题：1.一体化战略包括（）。A．前向一体化B．后向一体化C．横向一体化D．ABC2.核心能力在企业内扩张的成长战略包括（）。A．一体化战略B．多元化战略C．加强型战略D．ABC3.多元化战略包括（）。A．同心多元化B．横向多元化C．混合多元化D．ABC4.企业可选择的基本战略包括（）。A．成本领先战略B．特色优势战略C．目标集聚战略D．ABC5.加强型战略包括（）。A．市场渗透战略B．市场开发战略C．产品开发战略D．ABC6.防御性战略不包括（）。A．收缩战略B．剥离战略C．战略联盟D．清算战略

277．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________A.企业竞争所处的行业环境B.企业竞争对手C.企业自身条件D.外部一般环境8、德鲁克指出企业是由它的（）来定义的。A.名字B.章程C.公司条例D.任务五、多项选择题1.远景和使命陈述应该是（）的。A.生动活泼B.言简意赅C.富有意义和鼓舞性D.易于记诵2.核心目标（）。A.是企业存在的理由和目的B.是具体的目标或公司战略C.有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力D.表达了公司的灵魂3.一个有效的BHAG（）。A.具有强大的吸引力B.促使人们为之奋斗C.非常明确，使人受到鼓舞D.一目了然，几乎无需任何解释4.技术环境除了考察与企业活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解（）。A.国家对科技开发的投资和支持重点B.该领域技术发展动态和研究开发费用总额C.技术转移和技术商品化速度D.专利及其保护情况5.行业内现有竞争对手分析，包括：（）A.竞争对手基本情况研究；B.主要竞争对手研究；C.主要竞争对手的发展动向研究；D.次要竞争对手研究6.竞争对手基本情况研究包括（）等方面。A.竞争对手的数量B.竞争对手的分布C.竞争对手的领域D.它们各自的规模，资金，技术力量等。7.影响买方讨价还价能力的因素包括（）。A.买方集中购买

28B.买方的购买转移成本C.产品有价格合理的替代品D.买方行业获利状况8.（）可作为企业的竞争对手。A.不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行业的企业B.进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C.其战略实施而自然进入本行业的企业D.通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方9.企业的基本活动包括（）。A.内部和外部后勤B.生产作业C.市场营销和销售D.服务六、填空题：1、战略性计划的首要内容是_________和_________。2、远景和使命陈述包括_________和_________两个主要部分。3、核心意识形态由_________和_________两部分构成。4、波特认为，行业的竞争状况以及最终利润状况取决于五种力量共同作用的结构，这五种力量是_________、_________、_________、_________和_________。5、根据帕拉哈拉得和哈梅尔的理论，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过_________、_________和_________三项检验。6、根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为_________和_________两类。七、简答题：1．什么是战略性计划？2．远景和使命描述与企业战略的区别是什么？3．企业对外部一般环境进行分析一般包括哪些方面？4．哪些因素影响着供应商的讨价还价能力？八、论述题：1．试分析行业竞争的五种力量。2．影响行业进入障碍的因素有哪些？3．有哪几种基本战略姿态？选择基本战略姿态的基本原则有哪些？第七章组织设计一、四、选择题1．在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（）。A.直线职权关系B.参谋职权关系C.既是直线职权关系又是参谋职权关系D.都不是

292.管理理层次较多而管理幅度较小的锥型组织结构的优点是（）。A.缩短上下级距离，密切上下级关系B.信息纵向流通快，管理费用低C.管理严密、分工明确、上下级易于协调D.被管理者有较大的自主性，积极性和满足感。3.在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（）。A.越大B.越小C.不变D.不一定4.企业管理人员设计组织的管理层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责任和权利。这些工作被称为（）。A.职能分析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式的设计5.组织结构的本质是（）。A.责权利关系的划分B.领导与被领导权力的分配C.员工的分工协作关系D.企业目标6.把生产要素按照计划的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现，这是管理的（）。A：计划职能B：组织职能C：领导职能D：控制职能7.组织设计中最为重要的基础工作是（）。A.部门划分B.职务设计与分析C.人员的激励D.组织目标的分解8.实行多元化经营现代大公司广为采用的组织形式是（）。A.直线制B.职能制C.直线职能制D.事业部制

309.易导致多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是（）。A.直线制B.矩阵制C.直线职能制D.事业部制10.下列哪项因素不利于企业实现组织的分权（）。A.组织规模很大B.活动具有一定的分散性C.高层对低层的决策控制程度低D.企业内部政策具有统一性11.在下述哪种情况下，管理幅度可以适当的加大（）。A.所处管理层次较高的主管人员B.工作环境不稳定C.计划完善D.不同下属工作岗位的分布比较分散12.要想避免多头领导和多头指挥，就必须做好管理中的哪项工作？（）A.计划B.组织C.领导D.控制13.职能制的优点是（）。A.权力统一B.命令统一C.解决主管负责人对专业指挥的困难D.决策讯速14.有效的管理幅度受到诸多因素的影响，除了（）。A.工作能力B.工作环境C.工作情绪D.工作内容和性质15.对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适宜于采用（）。A.职能制的组织结构形式B.直线制的组织结构形式C.事业部制的组织结构形式D.矩阵式的组织结构形式16.汪力是民营企业的职员，他工作经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。经下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因。（）A.该公司在组织设计上采取了职能型结构。

31B.该公司在组织动作中出现了越级指挥问题。C.该公司的组织层次设计过多。D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。17.生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（）A.各部门领导过分强调本部门工作的重要性。B.各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。C.各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。D.各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。18.某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营业员销队伍也从3人达到近100人。最近公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于（）。A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法和营销人员有效的沟通。19.对一家大型企业来说，授权具有非常重要的意义，这主要是因为（）。

32A.有利于中层干部的培养B.使高层管理人员从日常事务中解脱出来C.充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足D.提高下属的工作情绪，增强其责任心，从而提高效率20.以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？（）A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。B.努力使上级领导集中精力于高层管理C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出。D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担。21.新星电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部的积极性很高，却出现了一些新的问题：第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能共享；第三，售后服务不能统一调配力量；第四，各自封闭操作，总经理由于很难获得五个事业部的信息，所以有被架空的危险。对此，有关部门提出了四个解决方案，请你选择一个最好的方案。（）A.成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售。B.按原方案进行，每月召开一次事业部经理的协调会，解决矛盾。C.在市场部下组建全国八个地区的销售中心，负责本地区各事业部产品销售、公关、广告、服务活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。D.按原方案进行，由市场部派出巡视员，到各地解决矛盾，进行协调。

3322．有机式的组织结构包括：（）A.直线制和矩阵式B.直线制和职能制C.事业部制D.职能制和事业部制23．为了进一步提高产品质量，许多公司实行了全面质量管理（TQC）和国际质量标准认证。为此这些公司往往采用下列来一种组织形式来强化和协调相应的工作：（）A.委员会B.项目团队C.QC小组D.三者都是24.管理者所能对组织变革的领域和对象是（）A.技术B.结构C.人员D.三者都是五、判断题1.部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。（）2.分权会降低组织成员的工作热情。（）3.一个组织的管理是否有效，要看它的分工的程度，分工越细管理效率则高。即二者成正比关系。（）4.职能制是最简单、最单纯的组织结构形式。（）5.职位丰富化是为了克服由于过度分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出来的。（）6.团队是一种横向协调能力较强的组织手段。（）7.委员会的决议反映了集体的最完善的决断,所以会出现优柔寡断决策滞缓的局面。（）8.运用等级链进行指挥和监督是组织实现整合协调的基本手段。（）

349.组织活性化的第一特征是组织成员具有以顾客为导向的整体意识（）10.授权可以说是组织规模扩大的结果。（）11.六西格玛的质量水平对应的DPMO为3.4,即100万次出错的可能只允许有3.4次（）12.伍德奥德（Woodward）认为技术是影响组织结构选择的因素，这里的因素仅包括制造业中的装配线和设备（）13.直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和建议。（）14.企业流程再造是以更新其对顾客服务的承诺的一种改良性的活动。（）六、填空题1.管理层次受到_________和__________的影响。它与组织规模成_____比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成_____比。2.“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是__________________________________。3.伍德沃德把企业生产组织的形式分成________________、________________和___________。4.信息技术的发展使得组织结构呈现_____________的趋势。5.美国学者J.ThomAsCAnnon提出了组织发展五阶段的理论，即_____________,__________,___________,_____________,________________。6.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是_________；横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的_____________。

357.正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是_________的原则，而维系非正式组织的主要是____________上的因素。8.组织文化是指被组织成员共同接受的________、________、__________等群体意识的总称。9.直线关系是一种______和_______的关系，授予直线人员的是________和________权力。10.参谋关系是一种______和_______的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。11.委员会的工作方式所具有的局限性是___________,_____________,_____________。12.组织设计的结果形成____________组织，而___________组织是伴随着它的运转而形成的。13.非正式组织要求成员___________的压力，往往也会束缚成员的个人发展。七、简答题1.管理者与被管理者的工作能力如何影响管理幅度？2.管理者和被管理者的工作内容和性质如何影响管理幅度？3.管理者和被管理者的工作条件如何影响管理幅度？4.工作环境如何影响企业的管理幅度？5.组织结构设计的步骤如何？6.信息技术对于企业的组织结构有何影响？7.过分集权有何弊端？8.根据案例“杨总经理的一天”提供的情况绘出该公司相应的组织机构图，并指

36出属于那一种类型以及简述案例中人员在实际工作中违背了那些组织原则？9.如何正确发挥参谋的作用？10.集体决策的质量为什么优于个人决策？11.委员会的工作方式有何贡献和局限性?如何提高委员会的工作效率?八、论述题1.组织的基本结构形态有哪两种类型?这两种结构形态各有何特点?2.为什么说部门化是横向分工的结果?职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性?3.何谓矩阵组织?有何特点?又如何运用之?请举例说明。4.谈谈组织分权的两个主要途径(制度分权和授权)的内涵及其区别。5.直线关系与参谋关系的角色是什么?如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用?九、实践题1.请你走访一家企业，绘制一副该企业的组织结构图。2.“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次”。请你走访一家企业，然后对此进行讨论。第八章人员配备一、选择题1.主管人员的工作质量是通过（）了解的。A.选人B.用人C.育人D.评人

372.人员配备要求采取（）。A.封闭的系统方法B.半封闭的系统方法C.半开放的系统方法D.开放的系统方法3.管理学中的人员配备，是对（）的配备。A.全体人员B主管人员C.非主管人员D.高层管理者4.“对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证”是人员配备工作的（）原理。A.用人之长B.职务要求明确C.责权利一致D.公开竞争5.主管人员的用人艺术之一是知人善任，这也反映了人员配备工作的（）原理要求。A.公开竞争B.责权利一致C.不断培养D.用人之长6.选拔主管人员的方式，既可以考虑从内部提升，也可以考虑从外部招聘，但无论从内部提升，还是从外部招聘，都要鼓励（）。A.首先搞好群众关系B.毛遂自荐C.尽展所能D.公开竞争7.下列原理中，属于人员配备工作原理的是（）。A.许诺原理B.目标统一原理C.责权利一致原理D.命令一致原理8.在组织中，最有潜力、最为重要的资源是（）。A.人力B.物力C.财力D.信息9.在选拔主管人员时，重点应放在候选人在实践中所表现出来的（）。A.个人素质B.知识结构C.管理能力D.工作热情10.合理安排、使用和调配人员的基本依据是（）。A.人事选拔B.人事监督C.人员培训D.人员考评

3811.下列关于贡献考评的说法不正确的是（）。A.贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度B.应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来C.能力的大小与贡献的多少存在着严格的一一对应的关系。D.贡献往往是努力程度和能力强度的函数。因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。12.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则。A.因人设职B.量才使用C.任人唯贤D.因事择人13.平衡记分卡中财务方面的绩效指标关注的是（）的利益。A.客户B.股东C.经营者D.雇员14.采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于__________.A.提供受训者的业务专精能力B.减轻上级领导的工作压力C.增强受训者的综合管理能力D.考察受训者的高层管理能力15.某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为：（）。A4B7C22D23五、判断题1.采用外部来源选聘管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（）2.管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（）3.在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力。（）4.管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（）5.让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务。该方法能全面培养管理者的能力，就是管理人员培训方法中的职务培训。（）

396.评审中心不是一个场所，而是一种选拔主管人员的方法。（）7.平衡计分卡中的绩效指标来自于组织的远景及战略，出发点是组织所追求的目标以及实现目标的关键手段，而不是企业现有的绩效指标。（）8.中层主管人员有大量的信息沟通、人际交往、组织协调及决策等工作要做，所以培训的重点应该是领导艺术和管理技能的提高。（）六、填空题：1.管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别,这一现象被称为。2.选拔主管人员的途径有两个方面、。3..主管人员的培训的目标、、、。4..人员配备的原则是____________，_______________，_____________。5..人员配备的工作内容和程序包括____________、__________、_______________。6.管理人员选聘的标准有___________,____________,_____________,_____________和___________。7.管理人员考评的程序应为__________,__________,___________,____________,_________。8.培养能力与改变态度的培训方法有_____________,______________和______________。七、简答题1．如何理解人员配备的任务?2.人员配备要遵循哪些原则？

403.如何确定组织管理人员的需要量？4.外部招聘有何优缺点？5.内部提升有何优缺点？6.管理人员考核有何作用？7.在贡献考评中要注意什么？8.管理人员考评对管理人员有何积极影响？9.传统的考评方法有什么弊端？应该如何克服？八、论述题1.怎样评估现有人员的能力和素质?如何从组织外部招聘合适的管理人员?2.如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性?3.为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力?管理人员考评的目的和作用是什么?4.为什么会出现彼德现象?如何防止彼德现象的出现?第九章领导与领导者一、单选题1.提出权变理论的是（）。A.吉沙利B.菲德勒C.布莱克D.施米特2.现代足球比赛日趋商业化，某国政府为鼓励球员努力踢球，为本国争得荣誉，采取“凡是在世界杯足球赛中获得优秀球员称号者给予高额奖金”的措施。这一举措属以下哪一种强化？（）A.负强化B正强化C惩罚D自然消退3.以下理论均属于典型的情景领导理论，除了（）。A.路径――目标理论B.领导生命周期理论C.管理方格理论D.菲德勒提出的权变理论4.领导的过程是（）。A.领导者利用职权的过程B.领导者为职工服务的过程C.职工为领导服务的过程D.激励、权力和服务相统一的过程5.在菲德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境()。A.人际关系差，工作结构复杂，职位权力强；B.人际关系差，工作结构简单，职位权力强；C.人际关系好，工作结构复杂，职位权力弱；D.人际关系好，工作结构复杂，职位权力强；

416.按期望理论，在下述哪种情况下激励力量为零？（）A.效价等于0B.效价等于1C.期望值等于1D.期望值等于0.57.所获得的信息与传出的消息一致的传递过程称为（）。A.译出B.有效沟通C.交谈D.噪音8.管理方格图中，9.9型对应的是（）领导方式。A.任务型B.乡村俱乐部C.中庸之道型D.贫乏型E.团队型；9.领导工作类似于（）。A.“领头羊”B.船标C.灯塔D.指南针10.设计管理方格图的人是（）。A.布莱克与穆顿B.菲德勒C.利克特D.谢恩11.某重要会议的开会通知，提前通过电话告知了每位会议的参加者，可是到开会时，仍有不少人迟到甚至缺席。试问，以下有关此项开会通知沟通效果的判断中，哪一种最有可能不正确？（）A.这里出现了沟通障碍问题，表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不足B.这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯C.此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍问题D.通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素12.在人际关系好，工作结构简单的环境中，宜采取（）的领导方式。A.高LPC型领导方式B.低LPC型领导方式13.张教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了张教授，并介绍公司的具体情况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟后回来继续，不到15分钟，又被叫出去。这样，整个下午3个小时总经理一共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍时断时续。这说明()。A.总经理不重视管理咨询B.该企业可能这几天遇到了紧急情况C.总经理可能过度集权D.总经理重视民主管理14.某公司总裁行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构。尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风接近于（）。A.1，1型B.1，9型C.9，1型D.9，9型

4215.某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？()。A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败责任D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任二、多选题1.管理学上所说的“领导”不同于一般意义上的领导。它研究的主要问题是（）。A.什么是领导，有关领导的基本理论B.什么是激励，有关激励的理论C.什么是沟通，沟通工作的特点D.有关员工招聘、培训以及集分权的理论2.赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类（）。A.满意因素B.不满意因素C.保健因素D.激励因素3.在菲德勒的权变领导理论中，条件评价由三个部分组成，它们是任务结构和（）。A.领导者与被领导者的关系B.权力类型C.领导者的职务权力D.领导风格4.以下哪项属于民主式的领导方式？（）A.经理允许下属在规定的界限内行使职权B.经理提出问题，征求意见，作出决策C.完全由经理自己作出各种决策D.经理极少运用其权力，给下属以高度的独立性5.领导方式的主要理论有（）。A.管理方格理论B.连续统一体理论C.期望理论D.激励强化理论E权变理论

43三、判断题1.激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人所处的环境构成，外因是由人的认知知识构成。（）2.在理想情况下，所有的管理者都是领导者。（）3.要通过激励促成组织中的人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。（）4.在需求层次理论中，马斯洛认为生理需要、社交需要和安全需要属于较低需要。（）5.沟通是关于如何使领导方式和激励行为保持一致的问题，其目的是激励或影响人的行为。（）6.妥善处理冲突的办法有回避、迁就、强制、妥协。（）7.表扬、提升、改善工作关系等精神奖励属于正强化。（）8.公平理论是由英国心理学家亚当斯在1965年提出的。（）9.情境理论与管理方格论基本上是一致的，没有什么区别。（）10.强制权力、奖励权力、法定权力是由组织规定和控制。（）四、简答题1.领导和管理是一回事吗？2.简述领导的定义及要素？3.领导者应掌握哪些业务知识？4.领导者应具备哪些业务能力？五、论述题1.领导工作具有很强的艺术性，你认为领导者在领导过程中主要应注意哪些方面？2．中国企业家调查系统在1997年做的一次大型调查中显示（管理世界，1998年第2期，p123），86.2％的企业经营者们认为提高企业竞争力的关键是“好的领导

44班子”(“高素质的职工队伍”为50．7％，“强有力的技术创新能力”为32．2％)。何谓领导班子?好的领导班子的基本要求是什么？六、实践题1.在你的工作或学习中，是什么激励你去争取优秀成绩？这些激励力量是不是本章所讨论的一些理论中所指出的？2.你所了解的企业中，通常采用何种自上而下及自下而上的沟通方式？其效性如何？第十章激励与沟一、单选题1.提出公平理论的是()。A.马斯洛B.卢因C.弗鲁姆D.亚当斯2.提出期望理论的是()。A.马斯洛B.卢因C.弗鲁姆D.亚当斯3.处于需要最高层次的是()。A.生理的需要B.安全的需要C.感情的需要D.尊重的需要E.自我实现的需要4.下列关于强化理论的说法正确的是()。A.强化理论是美国心理学家马斯洛首先提出的。B.所谓正强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失。C.连续的、固定的正强化能够使每一次强化都起到较大的效果。

45D.实施负强化，应以连续负强化为主。5.为了激发员工内在的积极性，一项工作最好授予哪类人()。A.能力远远高于任务要求的人B.能力远远低于要求的人C.能力略高于任务要求的人D.能力略低于任务要求的人6.需要层次理论认为，人的行为决定于()。A.需求层次B.激励程度C.精神状态D.主导需求7.要做到有效倾听，下列不正确的是()。A.领导者必须控制自己的情绪；B.对于力所能及的要求，要大方许诺；C.不要随意插话；D.适时发问，鼓励对方进一步的解释和说明。8.高级工程师老王在一家研究所工作，该所拥有一流的研究设备，根据双因素理论，你认为下列哪一种措施最能对老王的工作起到激励作用（）A.调整设计工作流程，使老王可以完成完整的产品设计而不是总重复做局部的设计B.调整工资水平和福利措施C.给老王配备性能更为先进的个人电脑D.以上各条都起不到激励作用9.从期望理论中，我们得到的最重要的启示是（）A.目标效价的高低是激励是否有效的关键

46B.期望概率的高低是激励是否有效的关键C.存在着负效价，应引起领导者注意D.应把目标效价和期望概率进行优化组合10.企业中，常常见到员工之间在贡献和报酬上会相互参照攀比，你认为员工最可能将那一类人作为自己的攀比对象（）A.企业的高层管理人员B.员工们的顶头上司C.企业中其他部门的领导D.与自己处于相近层次的人11.根据马斯洛的需要层次理论,可得如下结论（）A.对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的影响B.越是低层次的需要，其对于人们行为所能产生的影响也越大C.任何人都有五种不同层次的需要，而且各层次的需求程度相等D.层次越高的需要，其对于人们行为产生的影响也越大12.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用,但到目前,许多企业的奖金已经成为工资的一部分,奖金变成了保健因素。这说明：()。A.双因素理论在中国不怎么适用B.保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任D.将奖金设计成为激励因素本身就是错误的13.一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课都考试95分以上，就给物质奖励.在下述什么情况下，小孩会受到激励而用功学习？

47()。A.平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上B.奖励的东西是小孩最想要的C.父亲说话向来都是算数的D.上述三种情况且时存在14.某校曾有一段时期，教员与行政人员之间总是会出现矛盾，矛盾经常产生于每学期的课程安排上。课程安排通常是在上学期临近结束时，通过教务秘书向每一个教员口头传达的。教务秘书通常是年青人，且常常就是本系的毕业生，教员往往会感到自己在受学生辈的指挥和领导，因此总是有一种不舒服的感觉。后来因为偶然的原因，课程安排改为书面，并且直接邮送到每一个教员家中。此后，不知不觉中大部分矛盾就都消失了。这问题的解决可以认为是由于（）。A.职权系统改变B.双方态度的改变C.人际关系的改变D.沟通渠道的15.弗鲁姆提出的激励理论认为（）。A.激励力=期望值×效价B.人是社会人C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求D.激励不是一种简单的因果关系16.马斯洛需要层次论中最基本的需要是（）。A.归属需要B.自尊需要C.自我实现需要D.生理需要17.不会造成自下而上沟通效率低下的行为是（）。A.生产经营复杂程度高B.管理者的筛选和曲解C.对雇员评估着重于实际成果D.雇员之间的相互竞争18.根据赫茨伯格的双因素理论，下列哪些因素可激励员工（）。

48A.报酬、成就、认可、责任B.报酬、工作条件、良好的工作环境C.成就、责任、良好的人际关系和成长D.成长、成就、责任二、多选题1.常用的激励方式有（）。A.工作激励B.成果激励C.批评激励D.培训教育激励2.根据双因素理论，（）往往与职工的不满意关系密切。A.企业政策B.工作的成就感C.工资水平D.责任感3.激励理论主要包括()。A.力场理论B.需要层次理论C.权变理论D.公平理论E.期望理论4.期望理论认为，人们对工作的态度取决于对下述()三种联系的判断。A.努力－绩效B.努力－奖赏C.奖赏－个人目标D.绩效－奖赏E.绩效－个人目标5.A、B两人都是同一个企业的职工，两人横向比较结果是QA/IA>QB/IB，则B可能的表现是哪些()。A.要求增加报酬B.自动减少投入以达到心理上的平衡C.离职D.没有任何改变E.更加努力三、填充题

491.管理的激励职能就是研究如何根据规律性来提高人的________________。2.________________是产生激励的起点，进而导致某种行为。3.根据弗鲁姆的期望理论，激励力＝某一行动结果的__________×____________。4.库尔特·卢因(KurtLEwin)把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着________和__________，人的行为便是场内诸力作用的产物。5.美国心理学家_____________提出了需要层次理论。6.马斯洛将需要划分为五级：_________、__________、_________、__________、__________。7.尊重的需要可以分为两类，即_______________和_____________。8.需要具有__________,__________,_________,___________的特征。9.____________是美国心理学家亚当斯于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论。10.公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即_________比较和_________比较。11.强化理论认为人的行为是_______________的函数。12.根据强化的性质和目的，可以分成两大类：__________，___________。13.波特和劳勒的激励模式指出，个人是否努力以及努力的程度不仅取决于__________，还受到个人觉察出来的__________和受到奖励的__________的影响。四、简答题1.简述卢因的力场理论。

502.简述马斯洛的需要层次理论。3.人类需要有何特征？4.简要说明期望理论的主要内容。5.简要说明公平理论的主要内容。6.简述强化理论的主要内容。7.领导者根据激励理论处理激励实务时，有哪些方法？8.在对员工进行激励的时候，要注意那几点？9.如何进行有效的批评？五、论述题1.说明激励的过程及动因。2.解释波特和劳勒的激励模式。第十一章控制一、单选题1.种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？一种方法是灌溉，以补天不下雨的不足；另一个方法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是（）。A、纠正偏差和调整计划B、调整计划和纠正偏差C、反馈控制和前馈控制D、前馈控制和反馈控制2.管理控制工作的一般程序是（）。A.建立控制标准分析差异产生的原因采取矫正措施B.采取矫正措施分析差异产生的原因建立控制标准C.建立控制标准采取矫正措施分析差异产生的原因

51D.分析差异产生的原因采取矫正措施建立控制标准3.所谓控制，是指为了实现企业的计划目标而对企业生产经营活动进行纠偏矫正的行为。控制的目的，在于保证企业的实际生产经营活动成效与预期目标相一致。下列选项中关于控制的说法，哪一项不正确（）。A.控制对象应具有一定范围的发展变化可能性空间B.所确定的控制目标必须包含在事物发展变化的可能性空间中；C.控制的对象也可能只有一种发展变化的可能性D.实施控制者必须具备一定的控制能力4.控制工作得以开展的前提条件是（）。A、建立控制标准B、分析偏差原因C、采取矫正措施D、明确问题性质5.进行控制的根据是（）。A、计划工作B、组织工作C、指挥工作D、协调工作6.控制工作的基础是（）。A、命令统一B、协调关系C、信息沟通D、有效激励7.控制活动应该（）。A、与计划工作同时进行B、先于计划工作进行C、在计划工作之后进行D、与计划工作结合进行二、多选题：1.管理控制工作对信息的基本要求是（）。A.信息的及时性B.信息的准确性C.信息的适用性D.信息的大量性2.网络图的构成由（）组成。A.工序B.时差C.线路D.事项E.关键路线F.时间参数

523.有效的管理控制不仅能保证组织成员的行为与计划出现偏差时很快得以纠正，也能够调整和修改计划，从而保证管理目标的顺利实现；那么在现代管理活动中，管理控制的目标主要有（）。A.适应环境的变化B.限制偏差的累积C.选择控制重点D.选择控制标准4.控制的基本步骤依次是（）、（）、（）。A.拟定标准B.衡量成效C.比较优劣D.纠正偏差E.奖惩兑现5.根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分（）。A.最佳控制B.预先控制C.现场控制D.成果控制6.（）、（）和（）都是反馈控制技术。A.财务分析B.质量控制C.标准成本分析D.雇员成绩评价E.资本预算F.原材料检查G.财务预算三、判断题1.网络图分为箭线式网络图和结点式网络图两种。（）2.事实上，最佳的控制是前馈控制而不是反馈控制，这就要求管理者在偏离计划的情况出现以前就能预测并能及时采取措施加以防止。（）3.间接控制是着眼于培养更好的主管人员，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。（）。4.控制的目的是确保计划目标的实现，计划是控制的依据。（）5.控制工作要“打破现状”的目的就在于若发现超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于稳定状态。（）6.控制的基础是计划，一切计划的制定都是为了控制。（）

537.控制对象的确定是制定控制标准的前提。（）8.信息反馈的本质特征就是根据历史的情况去控制和调整未来的行为。（）9.顾客在航空公司购买机票时，可随时查询到任何一个班次是否还有座位的信息，航空公司的这一控制系统属于现场控制。（）四、选择填空A、反馈控制B、现场控制C、前馈控制D、直接控制E、间接控制F、交叉控制G、局部控制H、综合控制I、生产控制J、质量控制1、一个驾驶汽车的人为了保持一定的速度，在遇见坡道时会提前踩加速器，这种控制行为属于。2、猎人总是瞄准一只野鸭飞行的前方，以便纠正射击与希望击中的目标之间的时滞。这是人体系统中的。3、一种控制类型是在企业的生产经营活动过程中进行控制，监督正在进行的具体作业，以保证按计划规定的目标进行，对出现的问题当时就予以处理解决。这种控制类型属于。4、查克停车公司对其服务员收小费有严格的控制，按照公司制度，凡违反者一律重罚，他们在公司设了意见簿和监督电话，客户可以随时举报。该公司的控制属于。5、为了提高产品质量，在生产过程中对产品质量进行检测控制，这属于。6、按照控制实施的时间或纠正措施的重点划分，管理控制可分为。

547、某企业的高层管理者们制定出一系列规章、制度让员工遵守，并偶尔抽出时间去车间指导指导。这种作法属于。8、某单位为响应政府反腐倡廉的号召，大力提倡员工要严于律己，并实行岗位轮换制，规定干部任期以四年为限。这一举措可以说是一种。9、控制的侧重点不同，控制的类型也不一样。例如，对项目的可行性进行研究、企业转产、总经理指派专人到一线指导工作分别属于、、。10、“惩前毖后”、“防范于未然”运用于控制工作中分别属于和。11、根据主管人员改进他们将来工作的方式不同，将控制工作可分为、。五、简答题1、简述控制的基本原理。2、对下属的工作进行现场监督有什么作用？3、成果控制包括哪些内容？4、适度控制应能同时休现哪些方面的要求？5、什么叫盈利比率，常用的比率有哪些？6、什么叫审计？包括哪些类型？7、简述预算编制步骤。8、内部审计作用主要表现在哪些方面？9、内部审计的局限性主要表现在哪些方面？10、损益控制不足之处有哪些？

55六、论述题1、试述控制的必要性。2、控制有哪些类型？3、有效地控制应具有哪些特征。4、在制定和实施纠偏措施的过程中注意哪些问题？5、解释预算的内容。6、论述预算的作用及其局限性七、讨论题1.“管理控制不同于物理、机械、生物及其他方面的控制”，请你用有关控制的理论讨论其正确与否。2.试描述控制工具是如何运用于下列特定领域中：①质量控制②生产控制③存货控制3.试描述控制活动产生偏差的原因，及如何纠正偏差。八、实践题访问一名经理或管理人员，了解他或他在其组织中评估其下级业绩的方法。研究评估员工业绩过程中所使用的方式的形式和程序。附加计算题：1．试画出网络图并计算关键路线：工序代号ABCDEFGHIJ紧前工序——AABBCDEFGHI

56工序时间483548154562．试画出网络图并计算关键路线：工作序号工作项目内容周期（天）工作项目代紧前项目工作代号号1技术任务书10A——2技术设计10BA3铸件图设计20CB4其他零件图设计40DB5装配图设计30EB6铸造工艺规程10FC7机械加工和装配工艺规程45GDEC8工艺装备设计30HG9木模制造20IF10工艺装备制造40JH11样品试制计划10KCDE12原材料、外购件准备30LB13铸件加工20MIKL14锻件加工15NKL15机械加工30PIMN16样品装配25QPLK17样品试车鉴定5RQ3．试画出网络图并计算关键路线：

57工序代号ABCDEFGH紧前工序————————BCDFEG工序时间42223234《管理学家》：企业史大师钱德勒钱德勒不是管理学家，但他的贡献对于管理学不可或缺。作为企业史学者，他令人信服地描述了大公司的发展历程。他的三部巨著《战略与结构》、《看得见的手》、《规模与范围》，被学界誉为经典。他在《战略与结构》中提出的分部制企业结构，被欧美学者称为“钱氏模型”。钱德勒的著作不是给我们讲历史故事，而是通过严密地经济学分析来阐述故事背后的世界大势，这一大势的走向就是现代人类的组织与管理能力。在经济学界，有人声称，钱德勒关于企业组织与管理的经济学分析，可以使经济学中的一般均衡理论轰然坍塌，他的成就是任何经济学家都绕不过去的高山（见路风为《战略与管理》写的中文版序言）。对管理学而言，多数管理学家往往着眼于管理之“器”，而程度不同地忽视了管理之“道”，钱德勒则立足于管理之“道”的探求，给人们揭开了管理现象背后的形成机理。从钱德勒的著作中，可以感受到企业史对于管理学发展的沉甸甸的份量。世家出身的-企业史大师小艾尔弗雷德·杜邦·钱德勒（AlfredDupontChandlerJr.，1918－2007）以企业史的研究而著称。在很大程度上，企业史（美国人称之为商业史）这一研究

58领域就是他开创的。在英语缩略语中，BC为公元前，AC为公元后，而美国的《商业周刊》曾借用这一词汇赞誉钱德勒：“在商业历史中，BC意味着在钱德勒之前（BeforeChandler）。”所以，商业史时代也被称为AC（AfterChandler）。与钱德勒的AC相提并论，有人把德鲁克也拉出来，称管理学时代为AD（AfterDrucker）。由此，不难看出钱德勒的学术地位。据说，当钱德勒开始研究企业史的时候，全美只有13名相关学者，但当他2007年去世的时候，从事这方面研究的有1300名学者。如果说，德国的社会学家马克斯?韦伯为管理学提供了理想的组织模型，那么，美国的企业史学家钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹。钱德勒出生于第一次世界大战结束前的60天，也就是1918年的9月18日。这一时期，正是美国公司走出国门、进军欧亚的时期，钱德勒后来立志研究美国企业的发展与扩张史，正迎合了时代大潮。钱德勒的身世对他的学术生涯产生了重大影响。他的母亲卡罗尔·钱德勒是杜邦公司高级管理人员的女儿（钱德勒姓名中的“杜邦”即源于此），父亲是一个对生活充满激情和理想的海员。这位海员曾率领全家用一年的时间，沿着当年查尔斯·达尔文追踪物种起源的路线，驾船航行到厄瓜多尔的加拉帕戈斯群岛。也许正是他父亲的这种探索精神，影响着钱德勒追踪企业进化史达六十余年。而钱德勒的曾外祖父，就是在管理学史上十分著名的《美国铁路杂志》主编亨利·瓦农·普尔（HenryVarnumPoor）。在所有的亲属中，普尔对钱德勒的学术影响是最直接的。当年钱德勒进行企业史研究所依赖的第一手原始资料，就是普尔的遗产。另外，钱德勒还是美国历史上传奇人物、汽车大王亨利·福特的远亲。时间

59再近一些，钱德勒的外祖父，1903年至1916年间一直担任杜邦公司的首席化学工程师，曾帮助杜邦公司完成了历史上的首次改组。钱德勒出生于一个跟这么多企业名人“沾亲带故”的家庭，他对大公司的看法自然会带上家族的烙印。厘清大公司的来龙去脉，解读大公司的发展奥秘，或许就是日后钱德勒进行企业史研究的原动力。钱德勒生来是一个擅长文字叙述的天才，青少年时代他就脱颖而出。六岁（也有人说是七岁）时，父亲给了他一本适合小学六年级水平阅读的美国历史读本。据他自己后来回忆说，他当时读了19遍，并且在当时就决意要成为一名历史学家。青少年时代的钱德勒是一块璞玉，尚需要高人的指点才能够成为一名真正的大师。学生时代，钱德勒先后就读于埃塞克特学院、北卡罗来纳大学和哈佛大学。1940年钱德勒从哈佛大学毕业后参加了美国海军，服役于大西洋舰队摄影特遣队。在军队里，钱德勒的具体工作是分析判读航空照片，这种工作既需要对整个航拍区域进行宏观把握，又需要不遗漏每个局部，并敏锐地观察具体细节。这种工作方法上的训练，对他后来的企业史研究不无裨益。另外，在服役于军队的这一段时间内，钱德勒深刻感受到了政府科层制体系的效率，使他对大型组织的运作有了切身的认识。二战结束后，钱德勒带着妻子和三个孩子重返哈佛研究生院。哈佛的学术氛围和治学传统，铸就了钱德勒独特的学术品质和深厚的史学修养。在攻读博士学位期间，他师从著名的社会学家帕森斯（TalcottParsons）。在帕森斯的指导下，钱德勒攻读了马克斯·韦伯（MaxWeber）、埃米尔·迪尔凯姆（EmileDurkheim，

60也译为涂尔干）的著作，从而产生了对社会学的强烈兴趣。尤其是帕森斯提出的“角色理论”和“结构功能理论”对他的影响最大，这为他后来运用社会学理论研究企业史打下了坚实的基础。此外，他还参加了著名经济学家熊彼特建立的企业家历史研究中心，成为一名年轻的研究助理，熊彼特的经济发展理论尤其是“创新”理论，也对他产生了深刻的影响。天赋、家庭背景、经历、名师等，铺垫着钱德勒的学术道路。在哈佛攻读博士期间，他住在曾外祖父普尔的家中，普尔留下的许多当年铁路建设的一手资料，促使钱德勒把博士论文的选题确定为普尔的传记。于是，一部以自己的曾外祖父为题材的论著《亨利·V·普尔：商业编辑、分析家和改革家》诞生了。表面上看，这是一部人物传记，实际上其内容则远远超出了人物传记的范畴，是美国早期企业发展史的一部力作。1956年，这部著作由哈佛大学出版社正式出版。在普尔传记的写作中，钱德勒形成了自己独具一格的“历史归纳”和“比较研究”方法。历史学本身离不开多学科综合研究的基本素养，他在这方面又得益于帕森斯和熊彼特。普尔当年绝不会想到，他留下的那一大堆资料，成为后代子孙跻身学术殿堂的阶梯。博士论文写作是钱德勒治学的开始，在读博期间，他还参与了《罗斯福书信集》的编辑工作。1952年钱德勒从哈佛大学毕业后，到麻省理工学院任教。在麻省理工学院的日子里，钱德勒的学术风格逐渐成型。除了修改出版普尔的传记外，他还帮助通用汽车公司总裁小艾尔弗雷德·斯隆撰写自传—《我在通用汽车公司的岁月》。1962年，钱德勒出版了《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》。这一巨著后来被人们称为钱氏三部曲的第一部，从此他在学术界声名鹊起。该书

61以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生完善过程。当早期美国企业通过纵向一体化和横向合并两种战略竞争市场份额时，集权的职能制结构得以逐步确立。第一次世界大战后，随着美国企业大规模走出国门，实行海外扩张和多元化战略，管理结构也随之改变，这就是上述四家公司发明的分部制管理结构。1963年，钱德勒转到霍普金斯大学执教。在霍普金斯执教的日子里，他仍然孜孜不倦地从事企业史研究工作，写出了《铁路：美国的第一个大企业》，并参与了《艾森豪威尔文集》的编辑。1971年，钱德勒被哈佛大学重新召回研究生院，负责该校的企业史研究。1977年，他出版了钱氏三部曲的第二部—《看得见的手：美国企业的管理革命》。这部书通过引证大量原始资料，论证了美国企业诞生壮大过程中的关键变化—等级制管理团队的出现和经营权与所有权的两权分离。在这种变化背后，支配这种变革的是企业对降低成本，进而提高竞争力的追求。钱德勒认为，在管理协调的效率大于市场协调的效率前提下，会导致企业管理层级制的产生。从“进步运动”时期开始，美国人对大公司就充满了警惕。在美国多数人眼里，大公司的发家史渗透着罪恶。这种“为富不仁”的看法，倒符合马克思关于资本来到世上每个毛孔都流着血和肮脏的东西这一论断。但钱德勒在《看得见的手》中，以翔实的资料和分析表明，美国的大企业，既不是恶棍式的强盗，也不是天使般的善人，它们仅仅是追求在市场竞争中获胜。公司的各种战略和策略，不外是适应市场的状况做出各种调整而已。当市场不稳定的时候，企业会倾向于

62纵向一体化和横向联合；当市场较稳定时，如果市场的效率提高，企业会倾向于剥离非核心业务。经过学术上的长期积累，1994年，钱德勒出版了他的三部曲最后一部—《规模与范围：工业资本主义的原动力》。此时，钱德勒已经是一位近八十岁的老人了，他把研究的视野扩展到了全球领域。经过详细的考证，他论述了19世纪80年代到二战结束这一段时期内，美、英、德三国企业兴衰的原因，提出了“组织能力”的概念。他认为，组织能力是通过对生产、营销和管理三方面的持续投资来获得的，只有企业获得了强大的组织能力，才能在市场竞争中建立起强大的进入壁垒或者突破先行者建立起来的进入壁垒。一旦企业获得了这种组织能力，即使因为战争等原因而暂时失去市场，也会在短期内迅速恢复市场占有率。这可以通过第一次世界大战之后英法和德国企业在世界市场上表现的巨大反差看出来。从1993年开始，钱德勒将眼光放到了完成现代转型后的四个高技术行业：消费电子工业、计算机工业、化学工业和制药工业。在这项研究中，钱德勒以他一贯严谨的作风，详细考证了这些行业在20世纪中期到21世纪初的发展，使他的研究更加具有了现实意义。在高技术行业的研究中，钱德勒将他创立的“组织能力”概念进一步深化，强调基于三种知识类型—技术、功能和管理的组织能力。在钱德勒的语境中，现代企业的成功越来越多地依靠以技术和功能为基础的“综合学习能力”，这并非说管理变得不再重要，而是在分部制管理结构和经理人地位确立后，管理不再是企业进行竞争的一个主要变量。在钱德勒看来，现当代高科技企业的发展在于综合学习能力的获得和维持。获得了学习能力，企业就能在市场竞争中获胜，否则就会被淘汰。

63在2005年出版的《塑造工业时代：现代化学工业和制药工业的非凡历程》一书中，钱德勒为他的企业史研究做出了总结。他认为，纵观三次产业革命，可以得出如下两个结论。首先，每一次产业革命的长期领先者都是遵循优势战略而获得成功的，由此，我们就不难理解20世纪70～80年代美国大公司的大规模收购和剥离活动的内涵。其次，各个产业（尤其是高技术产业）的成型需要五十年左右的时间，在这一段时间里，企业必须抓住机遇进行相关投资，形成并维持自身的综合学习能力，构筑进入壁垒，一旦错过机遇，成功进入这个行业的机会就会非常渺茫。2005年完成这四个高科技产业的专门研究时，钱德勒已经是87岁的耄耋老人了，然而，这位企业史专家并没有因为年龄而放弃创作，他依然孜孜不倦地进行相关研究。2007年5月9日，他在整理妻子的祖父威廉·拉姆塞（WilliamRamsay）的传记时，不幸仙逝，享年90岁。亨利·普尔亨利·普尔是一位著名的管理学先驱。作为一名出版商，他创办的普尔出版公司以编辑发行《美国铁路杂志》(AmericanRailwayJournal)而出名。当然，普尔办杂志不是为了公益，而是为了赚钱。南北战争前后，美国铁路业迅速崛起，引领着美国工业化的步伐。普尔敏锐地抓住铁路公司的营运报道，为大众提供投资信息，为经理提供经营策略。麦卡勒姆在纽约和伊利铁路公司的改革举措，就是通过普尔的杂志使社会各界知晓的。普尔不是白忙活，例如，他把麦卡勒姆设计的组织图大量印制，每张1美元出售，他自己赚了钱，大量的公司经营者也由此学到了组织设计和管理原理。至于他给没给麦卡勒姆抽取版税，只有天知道。

64普尔作为《美国铁路杂志》主编达二十多年，他为杂志撰写了大量社论，对铁路的发展状况、存在问题、如何改革等等，有着全面深入的看法，同时也提供了各个铁路公司财政与运营状况的详细数据。如果说，英国是用纺织机开辟了工业时代，那么，美国是用火车头推进着工业进步。铁路公司和纺织厂在管理上有着重大差别。纺织厂可以化整为零承包经营，而铁路公司必须一体化作业。英美工业化道路的差异，决定了英国佬可以写出《小的是美好的》这种抒情之作，而美国佬则孜孜追求巨无霸式的企业航母。正是普尔，率先总结出了大公司的经营之道。他根据美国铁路公司的经营实践，尤其是根据麦卡勒姆在纽约和伊利铁路公司的改革，归纳出了大企业管理的三条基本原则：组织原则、沟通原则、信息原则。组织原则强调分工，要求每个岗位都有确定的职守和责任，岗位之间有固定正式的责任关系。沟通原则强调运营信息的传递和利用，保证经理部门直至总裁能确切地、连续地了解业务进展。信息原则强调各种数据（包括成本、收入、定额等等）的积累和编制，作为分析现状改进管理的依据，这也是后世数据库思想的滥觞。作为媒体人，为了人们更方便地评价和衡量相关企业，普尔还创立了标准普尔工业指数。随着大公司劳资冲突的增加，普尔看到，除了坚持上述三项原则外，公司的管理还必须重视人的因素和士气，要形成一种团队精神和整体观念，这就需要有杰出的领导，在不影响个人尊严的前提下进行激励。普尔是“看不见的手”的推崇者。他主张政府的作用是打击那些不诚实的“掺水股票商”，防范投机，而不是限定价格，干预经营。他强调：“依靠在竞

65争不受限制的条件下创办工业的个人的自身利益，就可以给大多数人带来最大好处。”结构跟随战略1962年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（StrategyandStructure：ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise），是钱德勒出版的第一本企业史专著。在这部著作中，钱德勒讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身的发展，其具体内容包括杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大公司的发展史，并演绎出美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象。通过这一系列分析和评述，他得出了著名的钱德勒命题—结构跟随战略。钱德勒的考察聚焦于19世纪80年代到20世纪30年代大萧条之前。这一阶段，美国的第一批大规模一体化企业问世，这些企业的出现给工商企业管理带来了众多前所未有的新问题。为了解决这些新问题，企业结构发生了重大变化。新的企业管理结构不仅要适应大力增长的生产力，提高企业效益，更重要的是要应对新的多项职能的出现。当时的工业企业大多集中在制造业，根据钱德勒的归纳，制造业中的大型多职能企业的产生，来自于纵向扩张和横向扩张两种截然不同的途径或战略：“一种战略是一家单一的公司通过创造它自己的销售组织开始扩张和一体化。另一种战略是一批生产企业按横向联合的方式—行业协会、合资共有、托拉斯或控股公司—把它们的制造业务相互合并，然后迅速地向前进入销售领域或向后进入采购

66领域。”第一种战略通常被采用新技术、提供新产品的企业所采用，而第二种战略更多地被使用相对不太复杂的旧技术生产大宗商品的行业采用。通过这样两种途径，企业来应对伴随着市场快速成长而出现的机会和压力。相比于实现公司的纵向一体化而言，更加容易实施的是横向的联合和合并的一体化，而且生产能力过剩会大大刺激企业进行联合。这种扩张、合并和一体化战略，对公司结构的改变和各个管理层级的变革提出了相应要求。1900年以后，工业继续成长，分部制企业出现，大型的工业企业为了应对由城市化和先进技术所带来的机会采取了三种成长战略：一种是现有生产线的扩张，以供应更多的同一类型的消费者；另一种是在其他地区寻求新的市场和原料来源；还有一种是开发面向不同类型顾客的更大范围的产品来创造新市场。不同的发展方式，在具体的运营和战略上都存在着不同的管理问题。钱德勒具体考察了杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和零售商业的西尔斯公司，通过不同的案例来揭示这些管理问题是如何被解决的。钱德勒考察的这几个公司，都是最早发明了多部门结构的公司。这四家公司的新结构都是独立创建的，它们之间不存在模仿和借鉴。杜邦公司的新结构开始于第一次世界大战之后，它的侧重点在于公司分部的创建；通用汽车公司同样也是在第一次世界大战之后开始发展新结构，但是它更加强调的是公司总部的发展；新泽西标准石油公司于1925年开始重组，因为它已经拥有分部和总部，其主要问题是针对它们之间的职责区分；1929年开始重组的西尔斯公司，则同杜邦公司类似，所处理的主要问题也是公司分部的创建，不同的是，西尔斯公司为了保证业务范围的扩大，更加强调重新调整高层领导的责任。这些公司的领导者，

67当时各自面临的问题都是独特的，因此他们各自的解决办法都属于创新。然而，这些公司的经理们可能没想到，在若干年之后，他们的公司结构转变成为范式，被其他公司纷纷效仿。钱德勒选择这四家公司进行分析的意义，进而也凸现出来。通过对这四个美国公司的发展历史进行研究，钱德勒发现，随着公司的发展、地理区域的扩大与多样化程度的增加，为了适应公司战略的改变，公司的组织结构实际上都会发生相应的变化。钱德勒的研究同样表明，在没有受到强大压力的胁迫下，管理者很少会放弃从前的传统和习惯去寻求新的组织形式。只有当他们意识到企业面临着某种困境或需要时，才会根据情况做出决策。这个决策就是战略，而组织结构会相应做出改变。但究竟在怎样的情况下才会出现企业的扩张战略？才会导致多部门组织结构的出现？钱德勒认为，企业在多样化扩张战略的引导下，规模逐步扩大，当积累一定资源后，会开始向不同地区或者向不同产品市场的方向发展。由于经营业务增加，高层经理的工作也日益复杂，决策的多样性和复杂性都会加大，管理人员很容易淹没在这些复杂的决策里，从而忽略真正重要的东西。因此，多部门结构的出现，可以将高层管理人员从日常的经营活动中解脱出来，使他们有时间和精力去关注真正与企业命运有关的长期计划和决策。具体运营则由各个事业部的经理人员负责，他们处理日常管理事务，承担管理责任，享有一定权威。在这种模式下，公司总部更多地偏重于战略决策，分部经理更多地偏重于具体管理决策。多部门结构可以更有效地协调大规模的生产和分配，适应越来越多样化并复杂化的企业活动。否则，当企业的经营扩大、新的战略制定后，没有进行相应的结构调整，组织面临的只能是无效率。要想避免这种无效率，无论企业怎样扩大经营业务，根

68据业务制定出怎样的决策，组织都必定要做出相应调整与变化。这一观点，被人们称为钱德勒命题。在论述战略决定结构这一命题的过程中，钱德勒还对组织创新进行了分析。在他看来，每一个组织的管理者进行的战略扩张和结构调整，都是独立的创新活动。随着外界环境的变化，这种组织创新随时都会发生。约瑟夫?熊彼特曾经在分析经济行为时，对创新活动进行了具体区分。他将创新分为创造性革新和适应性反应。创造性革新能够超越原有的常规和程序，而适应性反应虽然会使做出反应的个人或者企业发生重大变化，但从本质上仍未跳脱出旧有的习俗。熊彼特有关创新的思想对钱德勒有着巨大的影响。在这个分析视角下，钱德勒通过他的企业史研究为熊彼特的理论框架提供了实质性的内容支撑。钱德勒考察的四家公司，在构建多分部结构的过程中，面对新的需要和形势都创造了新的方法。但是另一方面，它们在创建基层部门、职能部总部和中心办事处时，又停留在原有的业务常规上。杜邦公司和通用汽车公司更加习惯对已有的管理方式进行适应性改造以满足企业发展的需要。新泽西标准公司对所遭受的市场压力进行了回应，但是并没有刻意参考借鉴其他公司的组织结构，甚至连过去的经验都没有多加吸取。西尔斯公司参考了政府部门和商业机构的经验，改变了现有程序来满足新的需要。可以看到，尽管这些都属于适应性回应，但这四家公司的举动不仅仅是模仿。在进行创造性的革新方面，四家公司都表现为创立了多分部的组织结构。而导致这些创造性革新发生的根本原因是中央集权的职能部门化结构和松散的分权化控股公司的缺点显现，高层管理人员的管理负担增加以至于无法承担

69责任；企业运营过于复杂，少数高层管理者忙于进行协调、评估和政策制定等活动，难以兼顾长期的企业家活动和短期的运营管理活动。也就是说，只有这些情况发生，为了应对新的问题，多分部组织结构的创新才会出现。一旦组织结构跟不上企业战略的变化，无效率就会出现，直至矛盾激化。在对于组织创新活动的研究中，钱德勒发现，组织的创建者通常不会是组织结构的革新者，而能够成为组织创新者的经理人通常都有某些相同的特征。他们大多受过工程方面的训练，对系统化和组织关系的界定等问题抱有极大兴趣，而他们的教育和训练背景与构建组织需要的方法之间似乎存在一定的关联，工程专业对美国企业管理的合理化和系统化所起到的影响作用已经被证明，解决科学或工程问题所需要的严谨态度能够帮助高层经理处理管理问题。除此之外，这些组织的创新者通常都比较年轻，并且没有在某一职位上停留过长时间，没有被特定的角色和行为模式所同化。这些特征都有助于他们在面对问题时做出适当的决策，成为企业组织的创新者。《战略与结构》为钱德勒赢得了巨大的声誉。他的这部书立足于历史学的广阔视野，采用了经济学的分析方法，运用了社会学的研究框架，通过大量的案例，将商业史融入了经济学与一般历史的范畴，将商业史和经济学紧紧联系在一起，提供了一种研究管理问题的独特角度，并且通过这种独特角度提出了“战略决定结构”这一具有重大意义的结论，开创了战略管理理论。钱德勒在《战略与结构》中明确提出了战略的概念，他将战略定义为：“企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必需采纳的一系列行动和资源分配。”钱德勒对于战略概念的界定，在企业战略管理问题研究上举足轻重。关于

70企业战略，有着众多的人物和学派，其中影响较大的“设计学派”和“计划学派”，在理论本质上同钱德勒的思想相一致。企业战略的出发点是要适应环境，其实质是组织对相关环境的适应过程，以及由此产生的组织内部结构变化的过程，因此，企业的组织结构必须要与企业战略相对应。可以说，钱德勒对于当今盛行的战略管理起到了重大的奠基作用，他所运用的战略与结构互动的分析框架，构成了战略管理的重要理论来源之一。“看得见的手”与“看不见的手”在经济学领域里，大概没有人会忽略亚当·斯密的奠基人地位。作为古典经济学理论体系的创立者，亚当·斯密的理论为自由市场经济奠定了思想基础。一句“看不见的手”，把自由市场的充分竞争原理概括得淋漓尽致。此后的经济学家，在相当长的一段时间内一直在围绕“看不见的手”建立合乎逻辑的学说体系，现代经济学的基础也由此产生。可以说，亚当·斯密在经济学领域的地位几乎是无人能及的。尽管经济学经过了长时间的发展，早已比斯密的时代更为丰富多彩，然而，到了今天，依然不断有学者提出要“回到斯密”。斯密及其理论仿佛成为经济学界无法逾越的高峰。然而，钱德勒却对这座“高峰”发起了冲击和超越。钱德勒在1977年出版了《看得见的手—美国企业的管理革命》（TheVisibleHand：TheManagerialRevolutioninAmericanBusiness），主要讨论美国企业发展过程中出现的管理革命。在这部著作中，钱德勒明确表示，这本书所讨论的主题

71就是“现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当·斯密的所谓市场力量的无形的手。市场依旧是对商品和服务的需求的创造者，然而现代工商企业已接管了协调流经现有生产和分配过程的产品流量的功能，以及为未来的生产和分配分派资金和人员的功能。由于获得了原先为市场所执行的功能，现代工商企业已成为美国经济中最强大的机构，经理人员则已成为最有影响力的经济决策者集团。”钱德勒不仅明确提出了和“看不见的手”截然相反的“看得见的手”的论点，指明了“看得见的手”已经在企业中取代了“看不见的手”，同时还在该书前言中列举了为什么管理协调“有形的手”取代市场机制“无形的手”的八个论点。（1）当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。（2）在一个企业内，把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。（3）现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。（4）管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。（5）指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。

72（6）当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得更加职业化时，企业的经营权就会和它的所有权分开。（7）在做出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。（8）随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。在钱德勒看来，管理协调这只“看得见的手”，相比市场协调这只“看不见的手”而言，能够带来巨大的生产力和丰厚的利润，能够提高资本的竞争力，由此管理的变革会引发生产和消费的显著提高。这也就是钱德勒所谓的“企业的管理革命”。《看得见的手》为钱德勒赢得了巨大的声誉，引起了学界的广泛关注，在出版当年就获得美国历史学会的纽康门（Newcomen）学术奖和哥伦比亚大学班克罗夫（Bancroft）美国历史研究奖，后来还获得了美国新闻图书最高奖普利策（Pulitzer）奖。钱德勒也因此获得了1993年诺贝尔经济学奖的提名。令人遗憾的是，据说由于瑞典皇家学院“很难确切定位钱德勒的地位”，使得他与诺贝尔奖失之交臂。但是钱德勒所提出的理论，在经济学界和管理学界影响深远。许多人看到《看得见的手》这一书名，就会把钱德勒的理论看做是对斯密的挑战。在理解钱德勒的这种挑战之前，我们有必要简单回顾一下亚当?斯密那只“看不见的手”。“看不见的手”是斯密对于市场机制的形象比喻，也就是今天所说的供求关系。斯密认为，利己之心是人的本性，人类世界的一切经济活动如

73生产、交换、分配和消费等都是由此而来。然而人人都有的利己动机却能够造成利他的善果，人们对个人利益的追求带来了更大的社会利益。正常情况下，市场会以它内在的机制维持其健康的运行。人们进行经济活动时，会依据利己原则进行理性选择。这些选择会自然而然形成市场经济中的价格机制、供求机制和竞争机制。这些机制就像一只看不见的手，在冥冥之中支配着个人自觉地按照市场规律运行，使消费者依据效用最大化的原则做购买决策，使生产者依据利润最大化的原则做销售决策。市场在供给和需求之间，根据价格的自然变动，引导资源向着最有效率的方面配置。依靠这只看不见的手自动调节，会使每种商品的供给自然地与其有效需求相适应，形成自发的市场秩序。看不见的手能够使利己主义与利他主义、个人利益和社会利益统一起来。仅仅从表面看，钱德勒所提出的理论似乎是成心要颠覆斯密那只“看不见的手”。他的书名，不仅从字面上与斯密的观点针锋相对，理论的内容也截然不同。甚至有这样的评论：钱德勒这一理论的提出，是对亚当·斯密的“轻微的嘲笑”。但是，认为钱德勒与斯密截然对立的看法，未免太过肤浅。钱德勒“看得见的手”对斯密究竟是对立的否定还是有益的补充？这值得仔细推敲。在一定意义上，钱德勒确实同斯密不一样。斯密的理论从本质上而言是否认管理的，他强调的是充分的经济自由和完全的自由竞争，通过市场价值规律对企业经营进行调节，他反对国家的外部干预，主张把调节机制交给市场，由市场来控制社会的发展。总的来说，斯密强调的是企业外部的“自发秩序”。而钱德勒完全相反。他强调的是通过管理活动来协调经济活动和分配资源，以管理

74活动部分替代市场机制。他主张的是企业内部的“人为秩序”。两人的理论的确“南辕北辙”。但是值得我们注意的是，这样的差别来源于不同的时代环境。斯密生活的岁月是在18世纪中期，当时启蒙运动正在抬头，英国处于产业革命前夕，理性主义的呼声越来越高。斯密认为，经济活动中的不自由造成了社会的贫富差距和分配不公，而这种不自由正是政府管制造成的。对政府管制的反抗，催生了斯密自由竞争的思想体系。结合当时的社会背景可以看出，斯密提出“看不见的手”，是因为生产力的发展受到来自国家体制的严重阻碍，他想通过经济手段来解决社会不公平问题，推动社会福利的增进。而钱德勒提出“看得见的手”，所考察的对象是19世纪40年代到20世纪20年代这段时期的美国企业，这正是美国的农业经济和乡村经济转变为工业经济和城市经济的时代，美国经历了生产和分配过程中革命性的改变，是大企业而不是政府在有力地改变着社会。钱德勒通过分析直接影响企业实现生产和分配过程的方式变革，看到了管理的巨大能量，所以他强调管理革命。可以说，斯密和钱德勒观点的“截然相反”是来自于不同的时代背景，是为了解决不同的现实问题，而并非理论本身的两军对垒，更不是内在逻辑的针锋相对。尽管他们的理论有着巨大差别，但我们依然无法忽视钱德勒与斯密之间的内在关系。就斯密而言，他对管理学的早期探索和奠基作用也是不可忽视的（见本刊2007年第3期）。斯密强调的是企业外部的“交易”而非企业内部的“控制”，但是，管理学却离不开斯密的理论，他的经济人假设和分工理论构成了管理学的理论前提和技术前提。对于钱德勒而言，他提出“看得见的手”，恰恰不是对斯密的否定。在理论方法和逻辑前提上，钱德勒严格遵循了斯密的经济人假设和理

75性分析方法。钱德勒的“手”发挥作用是有条件限制的。他多次强调，大型企业的内部管理并不能取代市场对经济发展的调节和促进作用，只有在管理机制比市场机制能够产生出更大的生产力、企业内部协调成本比市场交易成本更为低廉的情况下，“看得见的手”才会发挥作用。这种论证，严格遵循着斯密开创的经济学研究途径，理论体系在本质上与斯密是一致的。正因为如此，本文才把钱德勒的贡献看做是对斯密的“冲击和超越”，而不是看做“对立和挑战”。如果说，凯恩斯经济学是从国家干预角度对斯密经济学加以调整和修正，那么，钱德勒企业史则是从经理协调角度对斯密经济学加以补充和发展。所以，钱德勒在更多情况下被人们视为经济学家而非管理学家。他不是要把斯密击倒在地的拳击手，而是用斯密的手法在企业内部领域创立了新的组合拳。钱德勒的“经理资本主义”，同斯密的“市场资本主义”相比，恰好是同一事物的两个方面。斯密以市场逼进企业，钱德勒以企业拓展市场。如果把握不住这一点，就可能会对钱德勒的理论产生理解偏差。钱德勒通过自己的研究，以企业史为纽带，把经济学与管理学很好地融合起来，并且提供了一种有效的分析框架。尽管是对企业史的考察，但钱德勒的著作并不仅仅是大量企业史资料的罗列堆砌。他的每本著作都有非常清晰的分析框架和观点，并通过大量企业史料来围绕自己的观点展开阐述，能够发现历史发展过程中的实质性变化，以分析和归纳提出史学家对管理学的一般概括，这是钱德勒进行研究的最大特点。可以说，钱德勒从企业史的角度研究经济问题，最终的落脚点却是管理的历史作用。在他身上，不同学科的交叉渗透，形成了完美且融洽的汇合。

76美国现代企业的诞生历程从1840年到第一次世界大战，在这半个多世纪的时间内，美国发生了天翻地覆的变化，各行各业出现了许许多多大公司，它们与亚当·斯密式的专业小工厂有着明显区别。钱德勒在其代表作《看得见的手》中曾经说道：“……1840年时的一个美国生意人可能会发现，他对15世纪意大利的生意环境要比对70年后的自己国家的生意环境更为熟悉。”对这种如雨后春笋般涌现出的大型企业，美国国内外都以一种怀疑的眼光审视着这些怪物，观测着它们的社会效应。人们有理由担心，这种快速增长的大型公司，凭借它们的经济实力，有可能会损害公众的利益和美国传统的价值观念。事情也好像正在验证人们的疑虑，20世纪初，大型企业在美国国内外市场上呼风唤雨，几乎无所不能，最典型的代表，就是约翰·洛克菲勒的美孚石油托拉斯。由此，为了防范托拉斯对“自由”的伤害，美国在“进步运动”中掀起了轰轰烈烈的反托拉斯浪潮。尤其是在西奥多?罗斯福总统时期，《谢尔曼反托拉斯法》开始得到严格执行，试图给这些企业怪兽带上用自由贸易原则铸就的紧箍咒。美国人反对托拉斯的理由十分简单直接。按照斯密的理论，经济的发展源于竞争，而大企业近乎垄断的地位，肯定会在一定程度上妨碍甚至限制自由竞争。在把“自由”看得无比重要的美国人心中，垄断是十分可怕的。但是，现实的经济发展，不是按照理论公式算出来的。按理，大企业的霸主架式，必然会降低竞争程度。既然美国经济已经被大企业控制，这些大企业已经取得了垄断地位，美国经济应该是没有效率或效率低下的。但是，现实却恰恰相反，美国经济在世纪

77之交获得了空前的蓬勃发展，1894年工业产量超过英国而跃居世界首位，1910年前后占世界工业生产的35%，到1929年经济大萧条之前已经占世界工业生产的42%。理论不能解释现实，就只有变革理论。学者们从不同的角度对美国经济的起飞做出了各种解释。例如，1993年获得诺贝尔经济学奖的道格拉斯·诺斯，就提出了“一国三方”的经济发展模式：美国北部为南方和西部提供工业品，南部为北部提供棉花，西部为北部提供粮食、皮革等。三方有如一个“三足鼎”，共同支撑着美国经济的迅速发展。针对这个问题，钱德勒提出了自己的解释型理论。他认为，支撑美国经济迅速发展的正是这些大型企业，因为这些大企业存在着速度经济以及管理协调的高效率，从而使美国经济获得了比斯密式自由竞争的市场经济更高的发展速度。那么，美国现代企业诞生的自然基础和社会基础是什么呢？它们诞生的过程是怎样的？这些大型工业企业的内部结构又是怎样的？这些疑问，钱德勒—给出了解答。他认为，美国工业企业的诞生过程可以分为三个阶段：基础设施的准备；分配与生产中的革命；现代工业企业的成型。基础设施的准备美国是一个新兴国家，版图辽阔，市场巨大，资源丰富，人口增长迅速。特别是19世纪中期开始的“西进运动”，人口从东部城市大量向西部偏远地区迁移。这种人口的迁移，使得人口的分布很分散，不易形成集中的市场，与此同时，多数人居住在农村，城市化水平较低。这种市场状况，决定了在1840年之前，美国的商人们以一种原子状态的离散分布方式撒布在广袤的原野，犹如漫天繁星，不能聚汇为集中的经济枢纽。这是一种典型的斯密式自由竞争的市场经济。

78改变这种离散分布的重要因素，是运输和通信革命。铁路和邮政，对美国企业的兴起产生了划时代的催化作用。1830年，从纽约到芝加哥需要三星期的时间，到1857年只需要两天。运输革命的开展，不仅加快了物流的速度，更重要的是增加了经济的可预期性，企业主能够根据市场情况及时做出相关决策，大大增加了市场的确定性。除此之外，美国铁路的修建对经济还存在间接的深远影响。邮政与铁路紧密伴随。过去，通信靠的是驿站和马车，1847年，通过铁路递送的邮路占10.8%，轮船递送占10%，近80%邮路还是驿马递送。到1857年，铁路就成了邮政的主干。1852年，2.3万英里的电报营业线，把通信革命推向新阶段。信息传递速度的提高，邮费的降低，准确性的增加，使企业主如虎添翼。铁路管理不同于其他类型的小企业管理，它要求必须在广泛的范围内进行统一的协调经营，而不能进行简单的分散化处理。这对当时的管理者提出了很高的要求，因为他们面临的问题是以前从来没有过的。对此，美国铁路的管理者们展开了积极的探索，到19世纪80年代，美国铁路的管理开始进入正轨，各种制度规章（包括会计统计制度、管理协调流程等等）已经完善（参见本刊2007年第3期《管理学的先驱》）。这种新型的制度，基本上被后来的大型工业企业全盘采纳，一直持续到第一次世界大战以后才有了进一步的改进。由于铁路管理的复杂性，所有者或者家族不得不雇用领薪经理进行管理协调工作，从而产生了美国历史上最早的经理人阶层。随着经理人阶层的不断扩大，美国铁路的所有权与管理权逐渐分离，这一点对于现代美国企业乃至美国整体经济的影响极为深远。铁路的修建需要大规模的资金，适应这种需求，纽约资本市场担负起了为修建铁路筹集资金的任务。与此同时，各种现代金融制度规范逐渐完善，为日后美

79国其他行业的大型企业筹集资金创造了不可或缺的金融制度基础。分销与生产革命以铁路为代表的现代运输系统的发展完善是进行分销与生产革命的必要条件，但是，前者并非是后者的充分条件，只有在现代运输系统完善的基础上，并且相关行业突破了大规模生产的技术限制，分销与生产革命才会接踵而至。另外，美国现代运输系统的完善跟分销与生产革命在时间上并不是先后关系，而是随着铁路修建几乎同步展开的过程，尤其是分销系统的建立更是如此。由于分销领域的技术限制较少，对管理协调的要求相对较低，在这种情况下，美国第一批大型企业最早产生在分销领域。他们逐渐取代了长期以来占据分销领域的批发商，通过大规模经营降低成本，进而从小企业和批发商手中夺走市场份额。但是，钱德勒认为，规模的经济性和分配的经济性不在于规模的大小，而在于速度。这种经济性不是来自建造更大的商店，而是来自提高库存周转率。这是大型分销企业（大零售商、百货商店、连锁商店）在竞争中获胜的法宝。为了获得速度经济性，这些行业的企业家必须建立起合适的组织体系，并招聘必要的领薪水的管理人员，来对货物进行合理的协调安排，同时也有必要建立内部的财务会计体系。相比之下，生产领域尤其是第二次产业革命诞生的资本密集型工业行业，它们进行技术突破的难度比较大，需要更多的专利发明积累，所以，这些行业（机械、电气设备、化工、金属）的大规模生产在时间上要略晚于分销行业。由于这些行业的生产需要进行协调的工序众多，所以，更有必要招聘管理人员进行协调。

80在这里，钱德勒认为，“通过能力”是衡量生产业绩的重要指标。所谓通过能力（throughput）是钱德勒理论中一个非常重要的概念，它是指物质流在单位时间内通过生产过程的速度和数量。对这一概念，钱德勒在《看得见的手》中有明确的解释。通过能力越高，生产设备的使用率就越高，单位成本就会越低。需要特别说明的是，这些资本密集型企业的创业者们当时面临的问题是很严峻的，远比我们今天想象的要困难得多。为了协调复杂的工艺流程，美国掀起了后来风靡全世界的“科学管理运动”，诞生了泰罗、甘特、埃默森等一大批管理的先行者，管理学由此发端。现代工业企业的形成钱德勒认为，“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业”。现代企业是在现代交通运输系统完善之后，伴随着分销和生产革命的开展而逐渐成形的。换句话说，分销与生产革命的进程也就是现代企业形成的过程，这不是两个过程，而是一个过程的两个方面。在分配领域，由于不需要过大的初期投资，企业生产扩大所需要的资金主要来自于企业自身的留存收益，所以，股权（即所有权）仍然主要集中在个人或家族手中，创业者或家族代表仍然掌握着高层管理的决定权。在这些行业中，创业者只需要招聘必要的中层管理者来协调货物在企业内部的流动即可，故现代企业产生的时间较晚。只有那些由于经营的原因遇到了财务困难的企业，才会吸收外部投资（主要是银行），客观上促使股权分散，两权逐渐分离。在钱德勒看来，现代企业的一个重要的标志为管理权与所有权的分离。由于资本密集型行业的生产过程更为复杂，这些企业的创业者必须招聘更多的管理人员，组成等级制的管理团队，负责企业的日常运营。同时，这些行业都需要较大

81的投资，单靠企业的留存收益不足以满足这种巨大的资金需求，故金融势力对这些行业的初期发展影响较大，这使得企业的股权日益分散。然而，银行金融家对工业行业的经营既没有经验，又没有兴趣。在这种情况下，招聘高层管理人员对企业进行总体管理协调就提上了议事日程。当一个企业的中层和高层皆为支薪的经理人员所控制的时候，现代企业的雏形就诞生了。钱德勒经过考察后认为，管理人员掌握了企业的高层决策权以后，并不会像人们想象的那样，为了自身的利益而不负责任，相反，经理人会逐渐将管理工作当做一种终生职业，而不是一种短期行为，与企业的所有者往往单纯看重短期分红利益不同，经理人员更能够采取有利于企业长远发展的战略，即使短期内会损害股东的利益也在所不惜。企业自身组织结构的完善与企业在国内外市场上进行的战略与职能的竞争，贯穿着企业生命的始终，没有孰先孰后的问题。战略与职能的竞争促使企业的结构随之改变，同时，企业的结构对战略与职能的竞争也有着重大的影响。一战之前，美国企业最主要的竞争战略是横向合并与纵向一体化，市场主要面向国内，在这种战略下，几乎所有美国企业采取的是按职能分部的集权化结构形式。第一次世界大战后，美国企业逐渐采取海外扩张和相关多元化的战略，而按职能分部的集权化组织结构对此不适应，导致了管理的混乱，企业难以获得规模经济和范围经济，于是产生了对新的企业管理结构的需要。以杜邦、通用汽车为代表的美国大公司最早探索并发展了多部门企业结构（即管理学上常说的事业部制）。这种新的结构适应了战后的现实，进一步提升了美国企业的国际竞争力。至此，美国现代企业基本形成。

82美国现代企业形成以后，与竞争对手在国内外展开了卓有成效的职能和战略上的竞争，二战后，其他国家的大型企业也逐步采取了多部门结构。随着时间的发展，多部门结构与刚刚诞生时相比，发生了一些完善性的变化，主要表现为高层管理人员职能的逐步明确（为企业的长远发展分配资源和制定计划）和研发在企业活动中地位的与日俱增。钱德勒通过追述美国企业的产生发展历程，为我们展开了一幅壮美的历史画卷，在这幅画卷中，充满了许许多多的传奇故事。这一个个传奇，构成了世界史上美国崛起的场景。这幅历史画卷的散序是一种田园牧歌式的恬淡生活，而结尾则是超大型企业的一种交响乐式的巨大轰鸣。在这一过程中，熊彼特定义的企业家具有耀眼的作用，他们为了降低单位成本，着眼于企业内部的协调和改进。经理人的历史功绩，就是把过去完全依赖于市场协调的功能不断内部化，转变为管理协调功能。从管理学角度看，钱德勒的研究，不会给经理指明具体的操作方向，但是，却能给经理定位出历史坐标。了解钱德勒的理论，有助于我们从宏观上把握管理学的时代意义。美、英、德三国资本主义的比较：组织能力是工业资本主义的原动力钱德勒从美国企业史开始他的学术生涯，20世纪70年代后，他把视野扩展到全球。经过十余年的潜心研究，他终于在1990年完成了煌煌巨著《规模与范围：工业资本主义的原动力》（ScaleandScope：theDynamicsofIndustrialCapitalism）。在这本著作中，他以美国、英国和德国为样本，全面考察了工业资

83本主义的产生与发展，最终推出了他的结论—组织能力是工业资本主义的原动力。美国:竞争性的管理资本主义钱德勒认为，现代企业有两个基本特征：其一是它含有一些不同的组成单位，是典型的多部门多单位结构；其二是由一些专职的、领薪水的管理人员组成等级制管理团队，由他们从事管理协调，支配企业。在美国，经理的作用特别重要，所以，钱德勒把美国的资本主义，称为“竞争性的管理资本主义”。这种管理资本主义是由现代企业构成的，经理人员在其中发挥着支配性作用的制度。美国本是英国在北美的十三块殖民地，独立之后，通过购买、吞并等手段，最终成为横跨北美大陆的大国。与此同时，美国的人口迅速增加，这不仅包括本国人口的迅速繁衍，而且包括从其他国家来到这里追寻“美国梦”的大量移民。由于美国相对于英国是一个后发国家，多数人口生活在偏远的农村，特别是由于“西部大开发”，很大比例的美国人散居在中部大平原和西部洛基山区，而美国的工业化速度又非常之快，广阔的市场催生了大型公司。运输和通讯革命为大公司提供了必要的条件。迅猛的铁路化，与铁路相伴随的电报网，之后贝尔发明的电话，更加提高了人们通讯的准确性和及时性。铁路与早期美国小企业管理上的最大的区别是，铁路必须要进行集中的统一管理和调度，英国式的承包制对铁路不再适用。在这种现实需要面前，铁路界的精英们集中精力探索并设计出了管理铁路的组织方法及财务方法，在世界历史上首次规划出大铁路（尤其是远程运输铁路）的集权化管理方案和分权化管理方案。铁路模式的示范和推广，为经理占据支配地位的管理资本主义奠定了基础。

84在大企业的发展进程中，《反托拉斯法》所起的作用是一个引人注目的话题。与一般人不同的是，钱德勒在分析了大量数据之后认为，虽然《反托拉斯法》的立法目的是针对标准石油式的巨型公司，但在事实上，它也同样禁止那些中小企业出于维护自身利益而结成共同体或卡特尔。从这个意义上讲，《反托拉斯法》没有保护中小企业的利益。当然，该法绝对不允许在美国市场上出现独占式垄断，这一立法意图恰恰加速了寡头垄断的形成。同样，钱德勒也反驳了所谓“金融资本主义”的说法。他认为，美国的银行代表几乎从来没有在工商企业的董事会中获得决定性的权力，他们最多只有否决权。作为金融行家，他们对企业经营无法提出具有建设性的意见。在文化教育领域，随着工业化社会的诞生，各种各样有关工程、管理的学术团体纷纷成立，各大学也迅速设立了这类课程，为工商企业培训管理人才。19世纪40年代以后的技术革命，对于美国资本主义起了巨大推动作用。在这段时间里，各种新技术不断涌现。电力、化工、机械等行业的新发明层出不穷，为大规模生产和分销提供了前提，也有助于企业在集中化的基础上实行相关多元化战略，从而最大限度地降低成本。上述因素，不仅促成了美国现代企业的诞生，而且在一定意义上也决定了它们的成长方式以及彼此之间的竞争方式。钱德勒认为，美国企业设立之后，通过横向合并、纵向一体化、进入新地域市场（尤其是海外扩张）和进入新产品市场（即相关多元化）四种战略迅速壮大。这四种战略没有明确的时间先后顺序，在某一段时期，某个企业采取的战略可能是其中的一种或多种。

85从美国企业的整体来看，横向合并和纵向一体化是早期主要采用的战略。横向合并主要发生在19世纪、20世纪之交，在20世纪20年代也发生了一些小范围的合并，但是这些合并主要发生在业务相互补充的企业之间，而不是相互竞争的企业之间。合并的目的不是要支配市场，而是为了实行多元化。相比之下，纵向一体化在1929年经济大萧条之前要常见的多，其目的要么是消极地控制原料来源或市场销售，要么是积极地对行业进行合理化改革，以降低成本。一战以后，世界各地尤其是欧洲市场的打开，吸引着越来越多的美国公司到国外投资，开始占领全球市场。同时，出于转移战时过剩的生产能力之需，美国公司逐渐开始多元化经营。这两种战略，都对原来公司仅仅局限于一个小的地域范围内或少数生产线的管理体制提出了挑战。适应这种战略，以杜邦公司和通用汽车公司为代表，多部门企业结构被设计出来并不断完善，这又反过来支持了美国企业的海外扩张和相关产品多元化战略。在实施各种发展战略的过程中，普通机械、电子机械、石油、橡胶、化工、金属等行业，因为能够通过大规模生产和分销降低成本，这些行业的企业家会增加对生产、营销和管理三方面的投资，进一步扩大先行者的优势，逐渐构筑起强大的进入壁垒，从而实现企业的持续成长。相反，那些没有这样做的企业，则往往摆脱不了业绩下滑甚至倒闭的命运。这方面的典型例子是福特公司，几乎每个人都知道亨利?福特作为美国汽车大王获得成功的传奇经历，但是，正因为过于相信个人，他没有及时在管理方面进行投资和改革，所以福特公司几乎招致了灭顶之灾。而在相同的年份，在斯隆的领导下，通用汽车借鉴杜邦公司的做法，进行企业结构的改组，组建等级制的管理团队，实行了恰当的战略，业绩蒸蒸日上。

86关于上述四种发展战略，钱德勒进一步指出，前两种战略（横向合并和纵向一体化战略）并不涉及组织能力。“这种组织能力是在企业内部组织起来的物质设备和人的技能的总和，包括每个运作部门—工厂、办公室、实验室—以及这些运作部门的员工的技能。”也就是说，在企业发展的早期阶段，即使没有这种组织能力，只要创始者能够进行必要的财务和业务监督，企业仍然可能得到快速发展，这方面以杜兰特时期的通用汽车公司为典型。但是，随着企业的发展壮大，经营活动会越来越超出企业创始者的精力范围，此时，对管理进行投资就变得非常必要。在此基础上，钱德勒指出，正是这种现实的需要，使得美国诞生了新的经理阶层，促进了管理权与所有权的分离，最终形成了美国的竞争性管理资本主义体制。英国：个人资本主义在钱德勒的眼中，管理资本主义制度一直到20世纪五六十年代才在英国最终确立。那么，在此之前英国是一种什么样的制度呢？钱德勒认为，英国长期以来存在的是个人管理和家族管理的资本主义，这里的“个人管理”具有双重含义：一种是指企业的个人式管理，另一种是指管理的个人式方法即“风格”。而这种对生产、营销和管理缺少投资的体制，使英国企业没有形成自己的组织能力，进而导致了英国在20世纪缓慢发展的落后状态，相对于美国和德国，英国的落后是显而易见的。当然，英国这种个人管理式资本主义也不是凭空产生的，而是由英国自身的历史文化因素决定的，英国的经济社会和历史文化状况是这种制度产生的土壤。钱德勒认为，决定英国资本主义与美国、德国不同的因素具体如下。

87首先，英国本土仅仅包括英伦三岛，国内市场狭小，人口增长缓慢，在第二次技术革命开始的时候与美国的人口持平，但到一战结束后，美国的人口已经是英国的两到三倍。此外，由于工业革命发端于英国，所以英国是世界上最早实现工业化的国家，同时也是世界上最早完成城市化的国家，这样就造成了不多的人口集中在少数几个城市群周围的局面。其次，铁路和通讯革命的影响不明显。由于在铁路、电报、轮船和海底电报问世之前英国就开始了工业化，这些运输和通信上的革新对工业体制的影响大大低于在美国和德国对工业体制的影响。在美国和德国历史上影响巨大的铁路和通信革命，在英国几乎没有对工业化造成任何影响。再次，英国的市场状况使得英国的企业家在很大程度上可以依靠自己或家族的力量掌握整个企业运营状况的相关信息，这使得英国企业家在扩大生产、经销、研究与开发的投资以及对领薪管理人员的招聘、培训和提升方面踌躇不前。这种价值观也反映在英国的教育机构中，英国大学一直是“绅士、政治家和行政官员的摇篮”，在培训经理人才方面做出的反应是缓慢的。英国企业诞生以后，往往通过合并购置的方式获得发展。但是，英国企业的这种发展战略与美国企业的合并战略是完全不同的，因为英国企业的合并无非是为了合作控制市场，参与合并的企业并没有进行合理化改革，组织结构没有根本变化，从而也就实现不了生产和销售的规模经济。与之相对应的是，美国企业的合并往往是通过职能和战略的竞争来扩大市场实力的第一步，美国多数合并而成的企业会接着进行相关的合理化和集中化，以获取规模经济的好处。

88由于信守个人管理的传统，除了石油、橡胶、化工产业内的几个代表性的大公司之外，英国企业家没有及时对生产、销售和管理三方面进行相关投资，没有形成自身的组织能力，这就造成了英国企业在美国和德国企业的强大竞争面前不断失败。在钱德勒的眼中，英国由原来叱咤风云的“日不落帝国”沦落为经济上的“二流国家”，为组织能力在现代企业中的重要作用，做出了最好的反面说明。德国：合作的管理资本主义央视纪录片《大国崛起》中，关于德国有这么一句话：“德意志民族要么考问世界，要么拷打世界。”德意志民族考问世界凭借的是以黑格尔、费尔巴哈为代表的古典哲学，拷打世界凭借的则是迅速崛起的经济实力。钱德勒从德国大型企业的产生发展过程入手，为德国统一后的迅速崛起做了相应解释。德国的资本主义的发展有其自身的特色，但是更加接近于美国而不是接近于英国。德国作为欧洲中部一个新兴的大国，国内市场很少是城市市场，城市化水平低，人口居住分散。在第一次世界大战前，德国的人均国内生产总值以及国内总资本收益率迅速上升，却仍低于英国和美国。德国的实业家们对国外市场的依赖程度要比美国制造商们严重得多。同美国类似，德国于1871年完成统一后，迅速展开了铁路和通信革命，有利于德国的工业企业家们利用迅速而又大量的运输系统实现规模经济和范围经济。然而，德国的铁路没有像美国那样为后来的企业提供管理和制度上的借鉴。这主要是因为，德国的铁路后来多数已经收归国有，成为官僚政治国家的一个代表机构。德国的金融、法律、文化教育传统促成了它具有自身特色的资本主义制度的建立。同美国一样，德国铁路的修建促进了德国金融制度的完善，但是，与美英

89不同的是，德国工业企业主要靠发展全能银行来获得所必需的资金，这导致金融机构代表在德国工业企业的决策中长期以来扮演着重要角色。在经营管制方面，德国没有禁止企业联合的习惯法，这与英国不同，英国的习惯法一直坚持禁止联合，这反映了欧洲大陆法系与盎格鲁－撒克逊法系的不同。因为合作是合法的，所以，企业进行产业间的兼并就没有压力。缺少兼并，组织结构的变革就缺少动力，因为产业间的兼并是产业重组和产业合理化的先决条件。所以，在第一次世界大战前，德国的产业合理化举措远远少于美国。但是，德国的高等教育机构一直提供着世界上最优秀的技术和科学培训，这有助于德国企业的技术创新和组织能力的形成及保持。在上述条件的基础上，德国企业沿着自己的道路不断前进。与美英相比，德国企业的特点是：①德国企业之间的关系更多的是一种合作关系，而不仅是职能与战略上的竞争。尤其是在一战以后，德国企业更加认识到这种合作对重返国际市场的必要性，各行各业形成了无数的卡特尔、康采恩和共同利益集团。②德国的全能银行在德国工业企业的发展过程中始终扮演着重要的角色，成为“金融资本主义最佳的甚至惟一的范例”。③德国的大型工业企业主要集中在生产资料领域—化工、金属和机械行业，也就是第二次产业革命诞生的那些资本密集型工业。德国企业与美国、英国企业的差别，有一个十分重要的因素，就是两次世界大战的影响。德国是两次世界大战的策源地，同时也是受害最深的国家。这导致了德国企业在国外的投资先后被战胜国接管，遭受了重大的损失。与此同时，英国和法国则宣称要夺回被德国占领的市场。但是，德国国内的局势稳定以后，德国企业迅速夺回了原本属于他们的市场，同时期的英国和法国企业根本不是德国

90大型企业的竞争对手。钱德勒认为，在国际市场上获得成功的德国工业，都是建立起了组织能力的行业，而那些没有成功建立并维持组织能力的行业，甚至在德国本土市场都无法参与竞争。结论：组织能力是工业资本主义的核心动力通过美国、英国和德国资本主义制度的对比，钱德勒详细分析了三个国家的制度差别及其各自的成长过程。同时，他也发现三个国家的资本主义具有共同之处，这就是，凡是具备并维持了组织能力的企业或国家，在国内外市场的竞争中就会成功，否则就会被淘汰。因此，企业发展的“第一推动”，来自于企业作为一个整体的组织能力。只有当设备和技能得到合理的整合和协调的时候，企业才能在国内外参与竞争，并实现规模经济和范围经济。钱德勒强调，在参与市场竞争和维持企业自身的组织能力方面，管理人员具有责无旁贷的责任。各级管理人员的职能是不同的，中层管理人员不仅需要开发并运用具体产品、具体职能的管理技能，还需要培养低层管理人员的合作和整合能力，并激励和评估其工作。高级管理人员（高层运营经理和公司办事处经理）的能力是企业长期健康发展的关键因素，他们负责招聘和激励中级管理人员，定义和分配他们的责任，监督其工作并对其进行协调，此外，他们还对企业整体进行计划和资源分配。当然，这种组织能力需要去创造，而且一旦被创造出来，就必须加以维持。由于设备折旧和技能萎缩，加上技术的更新和市场的变化所造成的设备和技术的逐步落后，使组织能力的维持并不比组织能力的创造更容易。创业难，守成更不易，高层管理人员的主要技能之一就是维持组织能力，并运用自己的聪明才智，把设备和技术融合到组织整体之中。

91反过来，组织能力又为企业的发展提供了源泉和动力，甚至影响企业的和国家的持续发展，使美、德两国在第一次世界大战前的三十年间成为世界上最富竞争力的国家。正如上文提到的，在一战到二战期间，组织能力的保持和更新，对于德国迅速在世界市场上崛起有着至关重要的作用。而正是由于缺乏这种能力，才导致英国和法国企业未能抢占到德国曾经暂时失去的市场。同期，美国企业通过利用其规模经济发展了其组织能力，拓展了其国际业务，从而得到进一步的发展壮大。在石油、橡胶、玻璃、矿业、食品、民用化工等产业中，以及在各类机械制造业尤其是汽车工业中，美国企业迅速发展壮大。二战后，这种组织能力对于企业、产业和经济实体的竞争力更为重要。到20世纪60年代，管理型企业基于组织能力的竞争力不断增强，使得竞争日益加剧，同时也给这些企业的战略、组织和融资结构都带来了根本的变化。从这一意义上来说，组织能力是现代工业资本主义的核心动力。在这里，钱德勒对主流经济学的基本观点展开了挑战。经济学界一般认为，经济的发展依赖于相关要素，不管这些要素是劳动、资本还是土地。如果把这些要素说清了，甚至可以将经济活动以要素函数的方式表达出来。然而，钱德勒则说明，组织能力比这些要素更为根本，更为重要。再进一步，技术也不具有决定作用。英国曾经在钢铁工业的技术上独占鳌头，但美国人和德国人则运用自己的组织能力使相关技术在他们那里获取了巨大的经济收益。钱德勒的研究，最终使经济学落脚于以组织能力为代表和象征的管理问题上。历史深处的寻觅：钱德勒对管理学的贡献

92对于管理来说，历史有什么用？钱德勒提供了十分重要的答案。平心而论，钱德勒不是管理学家，他研究的也不是管理问题。但是，他的研究，一步步都走向管理。国家的崛起也好，企业的发展也好，如果最终不追问到管理层面，就不可能做出有说服力的回答。而这个答案，是由对历史的研究形成的。在国外，有不少人对钱德勒的理论进行过质疑。这些质疑，在学术上有着重要作用。有些批评，显然切中要害。比如，关于大企业是否过时的争论就是一个相当有价值的题目。在一个越来越突出创新能力的时代，“船小好掉头”有着数不清的实例，钱德勒立足于大企业的理论是否还有价值？还有如批评钱德勒具有功能结构主义倾向，也符合实际。但有些批评，似乎并不严密，尤其是国内对钱德勒的某些评价更值得推敲。例如，在钱德勒去世后，国内就有人撰文，说钱德勒已经过时，已经“冷场”，已经“失势”等等。学理性的探讨固然是好事，但如果把批评建立在误解上，尤其是把钱德勒和亚当?斯密对立起来，非此即彼，恐怕不见得恰当。相比于某些大人物的轰动效应，钱德勒的去世确实是静悄悄的。然而，这种“静”，恐怕同钱德勒的研究领域有关。企业史的本质是历史，历史学从来就不是显学（中国文革期间历史学之“显”是因为那已经不是“学”），没有“热”，何来“冷”？钱德勒从来不事张扬，没有“势”，何来“失”？钱德勒的学问，是史料的爬梳，是缜密的推理，而不是激动人心的煽情，更不是一本万利的诱惑。这是钱德勒和那些风风火火的管理咨询专家的最大区别。不妨比较一下提出流程再造的哈默，这位咨询专家的《公司再造》，开宗明义就同斯密叫板，但是在钱德勒的书里，找不到哈默式的激情和渲染。他只是平铺直叙甚至有点枯燥地诉说

93着企业的历史。那些想在钱德勒书中找到让企业起死回生灵丹妙药的人，恐怕会失望。不过，如果要看清企业管理背后的机制和逻辑，对管理进行本质性的探索，那么，钱德勒可能会给我们带来一定的启发，尤其是那种超越现实功利的启发。他可以促使我们考虑更多的“为什么”，而不是就管理论管理。即使要解决现实中的管理问题，读钱德勒也可以间接获得收益。据说，某个知名公司要重组，准备花10万美元的咨询费请麦肯锡公司来设计方案，而有人向这个公司的总裁建议说，花2.95美元买一本《战略与结构》，要比请麦肯锡划算得多。我无法确证此事是否属实，但这种说法显然有它的道理。实际上，钱德勒协助撰写的斯隆自传《我在通用汽车的岁月》，就被不少人当做管理教科书来读。不了解历史，就等于不了解人类自身。同样，不了解企业史，就等于不了解管理学。企业史不可能给经营管理“催肥”，但却能够使经营管理得到“镜像”。历史使人深沉，使人稳健，使人清醒。对于浮躁的现实来说，钱德勒可以使经理人平心静气地思考。钱德勒主要著作《罗斯福书信集》(合编)哈佛大学出版社，1951～1954《普尔：商业编辑、分析家和改革家》哈佛大学出版社，1956《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》麻省理工学院出版社，1962（云南人民出版社汉语版，2002）《铁路：美国的第一个大企业》哥伦比亚大学出版社，1965《杜邦和现代公司的造就》哈泼与劳出版社，1971《看得见的手：美国企业的管理革命》哈佛大学

94出版社，1977（商务印书馆汉语版，1987）《通用汽车公司的管理者的创新》(编)阿诺出版社，1979《管理者的科层：现代工业企业兴起的比较性透视》哈佛大学出版社，1980《规模与范围：工业资本主义的原动力》哈佛大学出版社，1994（华夏出版社汉语版，2006）《大企业与国家财富》(合编)剑桥大学出版社，1997《动态企业：技术、战略、组织的作用和区域》(合编)牛津大学出版社，1998《由信息转型的国家：信息如何把美国从殖民地时代转变到当前时代》牛津大学出版社，2000《发明电子世纪：消费电子业和电脑业的史诗故事》自由出版社，2001《利维坦：多国公司和新全球史》(合编)剑桥大学出版社，2005《塑造工业时代：现代化学工业和制药工业的非凡历程》哈佛大学出版社，2005（华夏出版社汉语版，2006）作者：管理学家杂志