项目成本管理 (4).pptx

《项目成本管理 (4).pptx》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在PPT专区-天天文库。

项目成本管理 降低成本，这是企业一个永远的课题。在这个领域，是没有穷尽的。关键在于：降低成本的着眼点。——[日]土光敏夫 第一节项目成本及其管理 项目成本管理是项目管理知识体系中最为重要的组成部分之一。因为人们开展任何项目的根本目的就是要以最小的成本去获得最大的价值，而成本和项目价值的管理都属于现代项目成本管理的范畴。 1项目成本的内涵项目成本的定义狭义：指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用广义：还包括项目中所涉及的税金与承包商利润等内容。项目成本管理与项目造价管理的区别？项目成本的内涵从价值工程的角度上讲，项目成本的内涵并不只是花费，而是只能够买到一定“功能”或“价值”的“花费”。因此项目成本的内涵可用以下公式描述。 2项目成本管理定义和内涵项目成本管理的根本目标是为了使吸纳的项目价值最大化。项目成本管理的定义狭义：指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动——确保在既定项目预算内按时按质地实现项目目标所开展的项目管理专门工作。广义：为实现项目价值的最大化所开展的各种项管理活动和工作——涉及项目成本、项目功能和项目价值三个方面的管理工作。 2项目成本管理定义和内涵项目成本管理的内涵：现代项目成本管理包括各种项目的成本管理（建设项目造价管理只是其一个组成部分）现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的管理（其理念和方法与传统项目成本管理有很大不同）项目价值最大化才是项目成本管理的真正目标和根本内涵。 3项目成本管理的内容项目管理的主要内容以最低成本去完成项目全部活动，同时强调必须努力实现项目价值的最大化，以及努力避免项目成本问题对于项目产出物质量和项目工期的影响。项目管理的具体内容项目成本估算项目成本预算项目成本控制 项目成本管理的具体内容项目成本估算项目成本预算项目成本控制项目资源要求项目成本估算成本事中控制成本事前预测成本预算结果成本估算结果 项目成本管理的具体内容项目成本估算根据项目活动资源估算以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本这样一项项目成本管理的工作。最主要的任务是确定给整个项目所需人、机、料、费等成本要素及其费用。项目成本预算一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。关键是合理、科学地确定项目成本的控制基线。项目成本控制在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。包括不断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法实现对项目成本的控制。 4现代项目成本管理理论的发展 5成本管理的时间价值经济学第二大定律：资金具有时间价值。a：顺时理解是利息率，逆时理解是贴现率 现金的未来价值：今天投入100万元，五年后将收获150万元，这个项目值不值？ 未来资金的现值：今天投入100万元，五年后将收获150万元，这个项目值不值？ 多期资金流现值 贴现率的构成与计算未来预期值到底能折多少现值，关键在于设置多少贴现率。 资金的加权平均成本在大多数情况下，企业的资本构成不是单一形式的。如果存在多种资本形态，需要根据不同资本的具体成本和其权重，计算出企业的综合资金成本，然后设定贴现率。沉没成本应该被视为资金成本的组成部分。以前失败项目投入的成本，如果已经被认为无法收回，并也无法对目前进行的项目产生贡献，即可以被判定为沉没成本。 6现金流量表：项目投入产出的分析工具&决策工具 案例：如何取舍两个项目？经现金流量分析，两个项目的财务净现值和内部收益率指标出现了相反的趋势，甲项目的内部收益率为30%，财务净现值100万元，乙项目的内部收益率为25%，财务净现值为150万元。甲项目尽管效益低，但是资金回收快，风险较小；乙项目风险相对较高，但是后期效益更好。这两个项目孰取孰舍，就取决于项目投资者是更注重投资的安全，还是更注重投资的收获。 现金流量分析：项目决策中的三项核心指标分析项目成本不能只计投入不算产出，而是要分析投入产出之比。现金流量表，就是一个价值分析的重要工具。财务净现值，即在给定贴现率的前提下于统计期末获得的净现金流余额的折现值；内部收益率，于统计期末使财务净现值达到零的贴现率；投资回收期，从资金投入之日，净现值累计额达到正数的时间跨度。 贴现率与内部收益率 投资回收期 第二节成本管理计划 1成本管理计划三部曲资源价值金钱 成本管理计划三部曲项目的成本计划由三个部分构成：资源计划、成本估算、成本预算。成本计划的编制过程就是依次完成这三个计划，所以又被称为成本计划编制的三部曲：第一步是编制资源计划，即根据WBS工作分解结构列出所有需要使用的有形的和无形的资源，包括人力资源、设备硬件、工作软件、零部件、原材料、工作场地面积、通讯线路及带宽等等，最后形成一个项目资源计划清单。第二步是进行成本估算，最简单的办法就是把资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算总值。第三步是编制成本预算，即在成本估算的基础上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安排分配到各项工作任务上去。 2资源计划编制的程序 资源计划编制的输入依据事业环境因素——涉及资源计划编制的背景因素和独立存在的先决条件，例如同行业或类似项目的历史数据，相关的国家标准和行业规范，以及可供利用的资源等组织过程资产——如项目范围说明书，工作分解结构（WBS），组织管理政策，都属于组织过程资产相关活动属性——对资源数量和质量的需求 资源计划编制的技术手段：专家判断法。备选方案法——实现一个项目的目标不会只有一种方法，在编制资源计划时可以准备多种不同的备选方案。资料统计法——根据国家或行业的规定或历史经验资料推算出资源需求总量。自下而上法——根据WBS把每项工作所需的资源列出，然后汇集成为整个项目的资源计划。 3项目成本估算的程序 成本估算涉及的技术工具类比估算法——参照其他各种项目中类似资源的性能和价格，组成一个性价参考体系，以此为依据推算出各项资源的成本。如高级工程师工资。自下而上法——又被称为工料清单法，是成本估算中操作最简单的笨办法，严格按照资源清单逐一估价，然后将每项资源的数量乘以单位价格，最后将所有资源的总价相加，集合成为整个项目的总成本估算。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信息采集量大，耗时费力，计划成本高；且可能虚报价格。 参数估算法——是根据权威性和专业性的参数建立函数模型，然后将代数值引入成本估算。最典型的案例是土建工程，其建筑成本往往是以每平方米单位造价的行业参数来推算的，只要将建筑面积乘上这个参数，就可以估算出整个工程的造价。单位费率法——其计算原理与参数估算法类似，首先核定单位资源的费率，然后乘上资源数量来估算成本。例如租用推土机是按照租用时间收费，先确定每天租金，然后乘上所需设备数量和工作日，估算总租金成本。 投标分析法——根据供应商的竞标报价来进行成本估算，这种方法也可以用于发包的子项目的成本估算。准备金分析——类似于时间储备的方法，不把风险储备金分配在每一项活动中，以免降低整个成本估算的精确度，造成成本估算膨胀。而是将项目（或以子项目为单位）中所有活动的风险储备金汇集在一起，挂在一个虚拟活动帐下，作为一个小金库。如果今后预算开支与成本估算发生偏差，可以通过小金库的储备额度进行平准调解，避免轻易变更成本基准计划。 4成本预算的编制过程成本预算的输入依据：成本估算文件，成本估算将构成成本预算的约束边界。工作分解结构，资金的分配在空间上将以WBS工作包为单位。工期进度计划，资金的分配在时间上将以单位工期阶段为依据。成本预算的编制工具：在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一个平面上。 4成本预算的编制过程成本预算的输出结果：成本预算基准。在很多情况下，尤其是较小的项目，成本估算文件和成本预算文件几乎是一回事。如果说有区别，也好比内外两套帐。成本估算文件更像是外部文件，是给客户或上级领导看的；而成本预算文件则类似于内部文件，是项目公司或项目团队控制各项开支的准绳，是项目财务管理的基础。追加资金需求。这种输出结果往往发生在需要追加预算的变更申请中，引发这种结果的原因是多种多样的，例如工期拖延，质量事故，价格上涨等等。其他计划变更。成本预算的变更引起的其他领域计划的变更。 成本预算切段分配法 成本预算切块分配法 5成本管理引进新概念逻辑是计划，涉及加减乘除的算术模型逻辑是决策，涉及函数关系的代数模型逻辑是运筹，涉及边际分析的导数模型 第三节成本控制及挣值分析 成本控制是整个项目管理体系中的核心内容。时间控制固然困难，可是成本控制难上加难。时间资源虽然具有无法储存、无法截断、无法控制流速等特点，但是仍旧给我们留下了巨大的回旋余地。时间控制的弹性是比较大：每人每周物理时间168小时，法定工作时间是40小时。成本控制的弹性是比较小：风险准备金一般是预算成本的5-10%。 项目成本控制的过程 项目成本控制的技术工具变动控制系统——在管理中往往体现为成本变更的决策程序和审批程序，例如在什么情况下采取什么变动措施，由谁来决定，谁来评估，谁来执行。绩效度量方法——具体体现为一套以资金使用效益为核心的绩效计量指标。例如，一些简单重复性的工作，可以用完成工作量的百分比来测量；技术含量较高的复杂工作，可以用里程碑预算指标来测量；独立核算的项目，可以用产出与投入的效益比测量；不独立核算的项目，可以用时间与产量的效率比测量；偏差控制方法——挣值管理制度。 变动控制系统控制系统以预定的计划（或规范指标）为尺子，控制实际工作的偏差，使其尽量围绕着计划（规范指标）的中线，波动范围不超出允许的界限。其控制的目标是工作而不是人。主动控制系统被动控制系统自动控制系统 常见的三种类型的成本控制制度1典型的主动控制机制设定成本变动额度权限，把成本失控的风险分级限定在某个局部范围之内例如，追加5000元以内的成本需要部门经理批准，5万元以内的须总经理批准，50万元以内的须董事长批准，超过50万元的成本变更需要股东会批准。 常见的三种类型的成本控制制度2典型的被动控制机制规定成本变动审批程序，以此来限制成本计划的轻率变更，并保证变更后的成本计划与其他计划的衔接。例如在项目实施过程中需要追加购买某种设备，必然会引起成本计划的变更。按照预先设定的变更程序，首先是提出变更需求的部门或团组应提交追加成本的申请，举证说明该项成本变更的必要性；然后申请报告将被送达技术负责人处审核，从技术角度论证该设备的适用性；在技术负责人签署审核意见之后，申请报告又将被送达财务主管处审核，从财务的角度评估筹措这笔资金的可能性；…… 常见的三种类型的成本控制制度3典型的自动控制系统设计成本变动自我约束机制，把组织的成本控制与个人的收益挂钩，让每个组织成员都用自己的算盘去核算组织的成本开支。例如，工作定额包干制度，成本节约奖励提成制度，都属于企业管理经常使用的成本自我约束制度。 挣值管理制度（EVM，EarnedValueManagement）挣值管理制度是具有项目管理特色的成本控制制度，它由绩效信息跟踪、绩效信息分析、绩效信息反馈三套子系统构成，是非常典型的自动控制系统挣值分析的三个变量：PV（PlannedValue），完成计划工作量的预算值；AC（ActualCost），所完成工作的实际支出成本；EV（EarnedValue），实际完成工作量的预算值； 三个中间变量的含义PV:考察期内计划工作量的预算值AC:考察期内实际支出的成本EV:考察期内实际完成工作量的预算值（挣值）； 挣值分析的三大功能偏差分析通过偏差分析公式，我们可以求出项目的进度偏差（SV）和成本偏差（CV），用这两个数值来判断目前的工作进度和成本支出与计划之间的偏离度。绩效分析：通过绩效分析公式，我们可以求出项目的工期绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），以这两个指数来评估项目的劳动生产率和资金使用效益。变更分析：挣值分析不但涉及对已完工部分的绩效测算，更重要的是根据已完工部分的绩效对变更后的总完工成本进行估算。这种估算通常基于两种依据，一是仍根据原计划进度推算出来的总完工成本，二是根据当前实际绩效推算出来的总完工成本。至于采取何种推算方案，则属于绩效信息反馈系统的功能。 成本偏差=挣值–实际成本CV=EV–AC进度偏差=挣值–预算成本SV=EV–PV（货币单位）成本绩效指数=挣值/实际成本CPI=EV/AC；进度绩效指数=挣值/预算成本SPI=EV/PV； 挣值分析的参考尺度 作为成本自动控制系统，挣值分析实际上可以归结为三个问题：项目实施过程中的实际进展情况如何？这是信息跟踪系统需要回答的问题；若发现实际进展偏离计划，原因何在？这是信息分析系统需要回答的问题；如何对待发现的偏差，采取什么措施？这是信息反馈系统需要回答的问题。 成本管理控制图：绩效反馈的临界指数