把人才作为一项战略重点

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1、把人才作为一项战略重点企业喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观点，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业还是像十年前一样缺乏准备。麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注1，这个问题在十年后的今天仍然很严重——如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。企业如今面临的人口状况，是发达国家战后婴儿潮一代即将退休，西欧新就业的年轻人口稀少。同时，在许多新兴市场，对人才是否适用的疑问依然存在。从两次全球调查的结果判断，企业领导人对此深感忧虑。在20

2、06年的第一次调查中，受访者认为，在本世纪前十年剩下的时间里，发现人才可能是唯一最重要的管理要务。在2007年11月的第二次调查中，近半数的受访者预期，人才争夺战的日益激化和全球化在未来五年将对企业产生重大影响。受访者认为，没有其他哪个全球趋势会有如此重要2.人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业高管更觉灰心丧气。过去十年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些表面

3、文章，甚至白白浪费了资源。太多的企业仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。“大家都把时间花在了当前的业务上，认为做其他任何事情都没有太大的价值，”一位来自欧洲的首席运营官最近悲叹道，“人才管理使你倍感压力，因为它会妨碍你完成本职工作。”在我们的调查中，企业高管往往都会承认，他们（和他们的部门经理）未能对这些问题给予足够的重视。我们对数十家全球企业所作的调查凸显了企业高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专

4、业人员的作用认识不清等（见图1）。为了成功地管理人才，企业高管必须认识到：人才战略不能仅仅只关注绩优者；不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的原因为某家企业工作（并继续留任）；人力资源职能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案。只有高管们有了这样的认识，人才管理才能在业务战略的核心确立起自己的地位。日益加剧的挑战三个外部因素——人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加——正迫使企业更加重视人才。然而，挑战并不只是来自于外部；企业内部的问题也使得情况恶化。外部力量就在发达世界努力应对不断下降的出生率和日渐上升的退休率的同时

5、，新兴市场却产生出过剩的年轻人才；事实上，新兴市场毕业的经过大学教育的专业人员比发达世界多出一倍多。许多企业一直在热切地注视着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。在中国、匈牙利、印度和马来西亚等新兴市场，跨国公司的人力资源专业人员告诉麦肯锡的研究人员，工程和综合管理岗位的求职者在适用性方面差别极大。最常提到的问题包括英语技能差，学历资格可疑和存在文化上的问题（如缺乏团队工作经验，不愿主动工作或承担领导职责等）（见图2）。一个特别的人口状况挑战来自Y一代（即上世纪80年代后出生的人），他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩和过

6、分热心的父母的影响。人力资源专业人员指出，与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到三年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。Y一代已经占了美国劳动力的12%，因此，让人感觉管理他们要比管理他们的前辈困难得多。正如一位北美的人力资源总监所言：“新千年的这代人不愿意每周工作100小时。这些孩子希望有一种不同的选择；他们目睹自己的父母毕生为一家公司工作但最终却遭解雇。他们对拼命工作没有兴

7、趣。”另一个挑战是，企业在实施扩张进入新的国际市场时所面临的全球化的挑战。为了在巴西、中国、印度和俄罗斯等国获得成功，企业必须要有高管愿意且能够到海外工作。它们还需要拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户——特别是正在壮大的中产阶级——的需求。最后一个挑战是来自于知识型就业人员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群体，他们有着自己的需求和特性。根据一项估计，仅在美国的1.37亿就业人员中就有4，800万人可归为此类；单独一家企业就可能雇用多达1万人3.知识型员工有所不同，是因为他们能比其他员工创造出更高的利润（

8、据我们的调查，可高出三倍多），并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这表明有些企业在努力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的技术已创造出更快和更好