并购与战略联盟案例

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1、案例一：“蓝色巨人”通过并购成功转型1.基本情况IBM的全名是InternationalBusinessMachineCorporation，即国际商业机器公司。它成立于1914年，是世界上最大的信息工业跨国公司，在2004年度的全球财富500强排名中以891.31亿美元营业额名列第19位。因为IBM员工的上班制服时蓝色的，生产的计算机外壳也是蓝色的，还由于长期处于计算机领域龙头老大的地位，所以美国人一直亲昵地称其为“蓝色巨人”。2．境况岌岌可危在中小型微机普及之前，IBM的大中型机可谓是风光无限。1985年，IBM通用大中型机所占的市场份额高达70%

2、。但是，到了20世纪80年代后期，小型机出尽了风头，而且潜力看好，IBM自己亲手培养起来的PC兼容机厂家反而成为其主要竞争对手，微软和英特尔壮大起来。IBM在20世纪90年代初经历了痛苦的三年萧条，1990年至1993年连续四年亏损，股票狂跌，PC机市场份额甚至被挤出前三名的位置。1994年，康柏电脑超过IBM和苹果，成为全球PC之王。人们纷纷猜想，IBM会不会像垩世纪的恐龙一样，行将灭亡。“蓝色巨人”境况岌岌可危。3．战略调整1993年4月，郭士纳（Gerstner）受命于危难之时，担负起扭亏为盈、力挽狂澜的重任。他身兼IBM董事长和CEO，开始大刀

3、阔斧地改革。不到5年，IBM扭亏为盈，以崭新的面貌在IT行业重塑了“蓝色巨人”的新形象，而且发展蒸蒸日上。这次奇迹般的新生被传为佳话。诚然，郭士纳对IBM的体制进行了改革，并大量裁员，这是改革成功的必要条件。但色，郭士纳最为高明的地方在于他具有准确、远瞻的洞察力，完成了IBM历史性的战略调整。IBM曾说：“本行业最重要的事情之一就是每隔10年左右，重新划分竞争的地盘。我们眼下就正处在重新划分的阶段，谁能脱颖而出，谁会淡出历史舞台，结果不久就会揭晓。”IT行业是一个日新月异的行业，赶不上时代的步伐就会灭亡。历史上，IBM是个以硬件为主的公司，虽然公司也拥

4、有一流的软件系统，但软件从来就是为了硬件的销售服务的，从来没有得到足够重视。郭士纳敏锐地觉察到在新一轮的电脑浪潮中，网络和通讯的作用将取代原理的运算功能，变得越来越重要。尽管5英特尔和微软已抢占了技术上的领先优势，康柏和其他的电脑制造商也抢走了一些市场份额，IBM已雄风不再，但郭士纳向IBM的所有员工一再强调：放眼未来。他的经营战略核心是使IBM的软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。在这三个业务部门间的权衡，其主要动因是利润的驱使。硬件销售下滑，利润空间相对减少，而软件和服务逐渐成为利润的主要来源。虽然软件在IBM总体

5、营业收入中仅占14%，但却占总体利润的32%，而基于软件的服务收入更占到公司总收入的四成多。此前，IBM就把硬盘业务以20.5亿美元的价格出售给日立公司，而在削弱硬件业务的同时，公司对软件和服务的重视确是与日俱增。4．收购计算机行业在经历了集中计算、分散计算之后，正在进入网络世纪。网络世纪的来临如此迅速，IBM没有时间、也没有必要从头自主开发全新的网络群组软件系统。在软件部门的发展上，IBM最主要的是采取移花接木的方式——收购。IBM最引人注目的一次收购是在1995年，以35亿美元收购莲花公司（Lotus）。这起收购案成为当时软件领域最大的一次收购行动

6、。同年，IBM把软件部门单独划出，组建成一个独立的子公司。此后，1996年，IBM花7.43亿美元收购了Tivoli公司；1998年又收购了MercuryStorageSystem公司；2001年，花10亿美元收购了Informix数据库软件公司，在数据库领域跃居首位；2002年，更是一举买下了CrossWorlds、Metamerge、TrelliSoft等多家公司;同年年底，IBM斥巨资收购了工具软件公司Rational；2003年5月，收购了IT资源供应领域的领先供应商加拿大的ThinkDynamics公司；2004年4月，IBM与印度第三大企业

7、外包服务公司Daksh公司签订了收购协议，Daksh将成为IBM全资持有的子公司。通过这一系列的成功收购，IBM成功转型为软件厂商，迅速提升了其在软件业的市场地位。这些收购活动可谓是一石二鸟——既遏制了软件领域的竞争对手，又确立了自己软件新霸的形象。这些收购活动，客观上将加速软件市场的整合。2002年6月，英国伦敦证券交易所开始将IBM列在了软件股之列，IBM在软件全球业务上，定下的目标是“保二争一”，这一下子就打乱了软件帝国原有的座次，ORACLE、CA、SAP等国际巨头不得不面对这个获得新生的“蓝色巨人”。作为领头羊的微软和IBM这两只重量级的队伍

8、，开始了面对面的较量。2002年，IBM还有一次在咨询服务业收购的大举动——斥资35亿美元收购