飞牛网与大润发线上线下共发展

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1、飞牛网与大润发线上线下共发展过去的2015年，大润发飞牛网完成了一系列的战略布局，实现了业务的拓展。同样在2015年，综合类电商大佬加大了对传统零售业的布局，阿里并购苏宁，京东入股永辉，业内认为，传统零售业的最后一块堡垒也被攻陷了。不过，也有声音认为，实体零售业表现出来的利润与业绩下滑，以及关店潮等，电商冲击的与实体店自身的问题，都或多或少存在。电商的冲击，显而易见，但是实体店自身存在的问题，却鲜有明确答案。无论如何，大卖场领域整体受到影响，毋庸置疑，不过，究竟是电商冲击的原因大一些，还是实体店本身的原因多一些，值得探讨。以上问题，一定意义上，飞牛网CEO兼大润发中国董事长黄明端

2、，更有发言权。大润发飞牛网宣传LOGO　　差异化造就强大竞争力导读：从2009年来，大润发连续7年持续领先中国外资零售第一名;2013年开始，大润发上线旗下B2C电商业务飞牛网。2015年3月开始，大润发飞牛网在全国陆续上线网购服务，这是大润发飞牛网背靠实体店大润发所具有的独家优势。有别于阿里依托顺丰-三通一达的C2C仓配模式，京东自建仓+物流的B2C模式，大润发不必遵循行业已有的模式，而架构现有的大润发实体门店，走出从华东到全国的第三种电商模式——大润发+飞牛网的O2O模式。2015年年底，大润发飞牛网被中国互联网研究中心评选为中国电商十大网站。发展速度之快，超出行业平均速率。

3、黄明端认为，两方面应该都有，第一，是电商的分流效应还是非常明显，主要体现为线上购物的便利性，比如很多上班族，因为职业的关系，根本没有时间逛实体门店。而线上商城的商品丰富性，也是吸引了一大批顾客转移网购。而现在智能手机这么普及，移动互联网这么方便，加速了这种分流的速度。如果实体门店还没有什么调整和改变，被分流掉是必然的。当然，这里面各家情况还是有些不同。第二，是实体门店调整转型的不够快。比如，从普遍的关店来看，代表了自身竞争力的不够。竞争力不够，既有可能是电商的冲击，也可能是实体门店之间的竞争。那些没有特色、没有竞争力的实体门店，是最容易受到冲击。所以，那些有竞争力，有特色的实体门

4、店，就不一定受到影响，很多实体店做的还可以。这种竞争力，具体来说，包含了商品的竞争力、价格的竞争力、服务的竞争力。国外一些有特色的会员店，很多方面是非常独特的，比较能吸引到一部分客层。不会因为同质性太高，顾客被分流、被转移。大润发这几年也在不断调整、提升自身的特色。让我们的商品更加有独特性，服务体验有便利性，提升更明显的差异化。比如，我们卖场内的生鲜区在扩大，方便很多冲着生鲜来的顾客。同时，我们的母婴商品也在调整。现在二胎开放以后，母婴品的需求肯定有一定的加强，这些我们都在调整。另外，我们商店街里的餐饮部分也在扩大，让顾客找到来我们门店来的理由。毕竟不是所有网购的人也都一定要叫外

5、卖的，他们也是有到店消费的需要。还有一些休闲娱乐的功能，也要在实体店加强，这点，就是电商不能提供的服务。从会员制度中找竞争特色导读：放眼全球，超市大卖场比较有特色的，可能首推美国Costco(好市多)。作为全球第一家连锁会员制仓储量贩店，Costco独特的会员制，以及独特而小而精的商品结构，成为众多大卖场中特色较为鲜明。而在国内实体大卖场，具有会员制特色的，也是首推大润发及飞牛网。据公开报道，大润发目前全国340家门店，已累积3000多万线下会员。而大润发飞牛网2015年7月推出的合伙人制度，截至2015年底，已经累积50万名合伙人会员。会员制度的创新，合伙人制度的诞生，一定程度

6、会上，可以看成是大润发和飞牛网在未来的竞争力基石。稳定和优质的会员，是任何零售业和电商梦寐以求的宝贵资源。黄明端认为，美国Costco就是有差异化特色，基本上能够跟其竞争的很少，包括与电商的竞争，也不会受到影响。Costco的会员制是收费的，这样他们的商品售价卖到非常便宜。但是如果会员一年在Costco消费不是很多的话，那就很不划算。而且Costco还有一个特性，他们的商品大概只有4,500个SKU而已，采取的是集中式品项攻打，每一个品类就一两个品项，顾客到Costco虽然没有太多选择，但Costco已经帮顾客选择好了，Costco也是集中式的采购量跟供应商谈判。另外，Costc

7、o开发自己的品牌，所以独特性很强，价格特性很强，Costco与其他大卖场非常不一样的。因为Costco的差异化特点太不一样，建立在会员制和独特商品目录上的Costco，已经可以避开零售业的价格战，具有很好的品牌信赖度。同理，大润发和飞牛网的会员制，也是有自己独特特色的。我们的合伙人制度跟Costco又不一样，我们的合伙人制度，严格上是对导流的最大补充。成立大润发飞牛网以来，我们花掉很多钱到广告投放，后来我们觉得，与其把钱投给广告商，不如作为购物返佣福利给到我们的忠诚会员顾客，让我