成功crm的关键因素

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1、成功CRM的关键因素

2、第1对于是否上CRM，国内企业考虑最多的是股东利益而非客户利益，更少人将它与员工利益联系起来。然而，IBM的调查表明:当CRM的目标与员工目标一致时成功率才最高，而股东利益最大化对成功的正面影响只有1%。　　对于CEO来说，最重要的管理问题是什么?——"是客户维系和客户忠诚"，有656位CEO在接受美国著名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正因为如此，全球大多数企业都希望凭借客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)提高运营收与股东利益，但是许多企业CRM的成效却不甚理想。　　世界最大的咨询公司IBM业务

3、咨询服务事业部继2004年CEO调查报告之后，又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了全球373位来自不同公私营企业的高层主管，覆盖了欧洲、中东、亚太区和美洲，其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通信业、流通业、制造业和公共领域，有56%的公司年收入超过5000万美元;30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。2004年年底，他们发布了《IBMCRM企业应用研究报告》。　　CRM实施现状　　IBM的调查表明，尽管过去曾面临各种挑战，但大量企业仍发现难以放弃CRM。CRM需求如此紧迫的主要原因在于:　　首先，竞争需要CRM。从利润方面，CR

4、M可以带来新的客户和从现有的客户创造价值，改进市场营销，销售和服务，实现更好的客户关系;从差异化方面，客户服务/满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。　　其次，公司利益相关各方(股东、客户和员工)需要CRM。从股东角度，华尔街要求更好地使用客户数据;从客户角度，希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验;从员工角度，需要有集成的360度视图，提高客户满意度，提供客户化的产品，缩短响应时间。　　再有，业务转型也需要依靠CRM。从企业来讲，公司更需要外部的观点，而非仅仅关注内部;从集成/统一来讲，要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通，并以单一面貌出现在客户面前。　　

5、调查发现:无论关注的重点领域和对CRM定义如何，几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标，即"通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润"。然而，虽然70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益;有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为"相关"或"高度相关"。但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。　　是什么阻碍了CRM?　　全球或亚太区企业发展CRM时，者面临着类似的难题，主要包括以下几项:一、部门之间各自为政，缺乏整

6、合;二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识;三、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。　　研究表明，阻碍CRM发展的原因，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面:　　缺乏高层管理人员的支持，CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战备级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区、有约1/3的高级管理人员仅将CRM视为"有用，但非关键"的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。　　缺乏员工参与，CRM成效有限。调查表明:CRM目标与员工目标一

7、致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%;CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%!可是企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用，导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。　　此外，CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM的成功率比仅

8、在某个部门(如:营销部门、业务部门、客户服务部门或信息技术部门)使用CRM要高出25%—50%，但是当今大部分的亚太区公司追求的仍然是局部的CRM投入;在全球范围，也只有1/4的企业在全公司范围使用CRM。　　通向成功的方法与步骤　　企业如何定义CRM的成功?确切的客户影响和可以量化的收入增长是最重要的标准。那么究竟用什么方法才能让CRM取得成功呢?IBM业务咨询服务部建议:企业的CRM策略绝不只是信息系统的建构而已，而是实现企业策略的方法之一，企业必须在事前研究并拟定一套实施CRM的配套措施，并设定优先次序逐步推动，这样CRM的成效有可