西安杨森的管理模式

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1、西安杨森的管理模式在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大。西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。　　一、简捷高效的组织与职能　　1.董事会领导下的总裁负责制。西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。实行一长

2、制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。　　2.管理工作规范化。为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处

3、理、解决“非程式化”的问题上，“例外原则”使他们的工作大为简化。　　3.经营管理专业化。西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。尽管西安杨森只有600名固定职工，却

4、创造了人均30多万元的高额净利润。　　二、富于竞争力的市场营销体系　　4.走专家销售的路子。西安杨森招聘了130名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的22%以上。正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。　　5.市场细分化。根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者

5、更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应。　　6.名牌商标策略。西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品。为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用著名商品名，采用了商标与药名一体经策略，商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益。　　7.独树一帜的宣传攻势。“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别

6、是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果。　　8.新型工商伙伴关系。西安杨森根据中国国情，制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨

7、森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性。　　三、完善的质量保证体系　　公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。　　四、严格的资金管理体系　　财务是企业掌

8、握和控制企业经济命脉的主系统。西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整。目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面。资金支出做到了事前有预测、过程有控制。公司内部各部门都必须在预算内开展