上汽并购双龙案例分析.doc

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1、上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽

2、车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车51．33％的股份

3、，正式成为其第一大股东。2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。2009年

4、1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。上汽集团失去了对双龙的控制权。二、失利因素分析：1.对双龙价值的错误估计。上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。双龙公司生产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。从

5、2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好。拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商；平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右。此外，双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆销售滑坡后，缺乏可替代的中低档产品。所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，随着金融危机的加深，双龙公司内部一些一直存在的根本性问题逐渐显现出来，加上其他因

6、素的综合影响，最终使双龙公司走向了破产的边缘，而上汽公司作为双龙的大股东，也损失惨重。2．上汽对技术和管理的驾驭能力有待加强。上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，但上汽没有这么做，没有去触及造成双龙危机最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。对于中国企业而言，如果要通过对外投资的方式进行扩张，应该意识到品牌的收购需要原公司极强的实力，这个实

7、力不仅仅指资金实力，更加指对技术和对管理的驾驭能力。在跨国并购中，管理能力是对并购方的另一大挑战。，尽管上汽是国内一流的汽车企业，在市场化方面也走在前列。但是过去几十年，上汽集团在整车企业管理方面，主要还是依靠合资公司的外资方，真正独立的经营管理经验积累有限。3.金融危机的影响。在双龙取得盈利的2007年，除了在韩国国内市场的增长外，海外市场的增长是支撑双龙实现盈利的重要一环。2007年上半年双龙共销售汽车69755辆，比上年同期增长13．2％；其中，韩国国内销量同比增长4．7％，海外市场出口量增长21％。而在金融危机对全球汽车市场带

8、来沉重打击的背景下，大多数企业的出口市场都受到了不同程度的影响，对于双龙，这一影响就更大一些。另外，金融危机对经济更深层次的影响是使人们的消费预期产生了变化，人们的消费习惯或原定的消费计划都可能因此而改变，对未来经济形势