从it专家到流程管理专家

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1、从IT专家到流程管理专家从对华为公司设置的“流程与IT管理部”的分析，万科等一批中国优秀企业的CIO正在重新定位IT部门责权，探讨IT部门进行流程管理的可能性。　　从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。　　在深圳工作的两年间，陈东锋在与当地众多优秀企业的交流和自身对管理和IT的不断探索中，发现了IT部门的发展标杆──华为公司的“流程与IT管理部”，他将华为的案例发布到ITValue社区中，引起了众多CIO的关注，并发起了一场关于

2、IT部门责权功能和定位的热烈讨论。本文即是根据这些CIO的言论观点整理而成。　　流程与IT管理部标杆　　陈东锋把华为公司的“流程与IT管理部”作为万科的标杆。　　华为的流程与IT管理部是公司8大部门之一，有1500人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营。其中“架构管理”涵盖流程体系架构、信息管理、技术架构等。华为认为，流程确定了，组织架构就自然确定了。6　　被称为“军人总裁”、“狼性企业家”的华为总裁任正非十分重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续优化。在日常工作中，流程与IT管

3、理部派人支持华为各个部门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为方法之一。华为还请了IBM进行了多个流程再造项目，例如，“集成产品研发流程(IPD—IntegratedProductDevelopment)”，打通和整合各个部门的协作(市场、销售、研发、工程、生产、服务支持等)。另外还有集成供应链管理(ISC—IntegratedSupplyChain)，集成的集团财务管理。现在埃森哲正在帮华为建立一个端对端的客户销售与服务流程。　　在项目中争取流程管理主动权　　对于在公司中专门成立“流程与IT/信息管理部”，江苏道吉面料有限公司信息技术部经理杜建成认为要视公司类型和特色来定，在

4、他看来，在一些企业里，就叫“IT部”就行了；以后大家慢慢知道流程优化和再造等那些事情都应该是IT部的事，就行了。　　在公司里，杜建成只希望立足IT做更多的流程管理和其他所有方面的工作，不希望成立专门的”流程与信息管理部”。如果要成立，只要把IT并入任何一个部门，简单调整一下，一个新的部门就成立了。6　　实际上，江苏道吉在几年前上马ERP系统的时候就有过类似想法，把IT作为项目组的技术支持部门，把业务层面的生产控制(或曰供应链)部经理作为项目经理。杜建成作为IT经理提系统需求，而项目经理专注于系统的操作界面等事。　　在提需求的过程中，杜建成把原来系统薄弱地方的改进寄希望于新系统功能，

5、但后来发现新系统基本都做不到。这时候，供应商和总部CIO都怀疑这个IT经理是故意“刁难”新系统，因为他总是站在用户角度提出问题，但真正代表用户的项目经理却一句话也不说。最后，项目经理总算理解了新系统是怎么会事，并清楚认识到新系统一定解决不了问题。这种局面下，项目经理决定走为上策，但却留下一个乱摊子需要杜建成的IT部门来收拾。这时候，相关技术人员就要归入IT部门来，但有些人却坚决不愿意再把身份转回IT了，认为“ITDoesn’tMatter”。　　基于这个案例，杜建成认为在项目中，IT就是要勇于争取和掌握项目管理权。而陈东锋在总结宝洁工作经验时也持相同的观点，他认为IT人就是要占据“

6、项目经理”的位置，让业务部门人员担任“副经理”。按照“项目管理”的培训，懂得项目管理方法是选择项目经理的最重要因素之一。项目经理可以不是业务专家，项目组成员有业务专家就可以了。　　在杜建成看来，最完美的一个结果是应该让人一听到IT，就想到公司业务流程、商务智能等等这些东西，而不是电脑、、、等。6　　由IT专家到流程管理专家　　在与企业交流学习的过程中，陈东锋发现，流程管理目前还是一些企业管理中最薄弱的环节之一，与“真正的客户导向”、“业务绩效的分析与改进”、“知识管理”并列为中国企业管理的弱项。原因之一是企业缺乏一个“流程管理部门”，对跨部门流程的持续优化、检查和推动也缺乏成熟的流

7、程优化方法论。　　陈东锋也强调要堂堂正正地让其它业务部门认可IT人就是流程管理的专家——特别是跨部门流程的优化和再造——不管这些流程是否需要IT支持。　　对于是否要专门成立“流程与IT/信息管理部”，ECCO厦门IT经理陈亮的观点是，如果一个企业的大部分流程(比如核心业务的50%以上)都在IT系统中运行了，成立“流程与IT管理部”应该是水道渠成的事。在陈亮看来，之所以大部分公司还没有这部门，是因为被集成进IT系统的核心业务还不够多。陈亮认为，至于领导人是来自于IT还是