董事会如何挑选ceo

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1、董事会如何挑选CEO今天的CEO必须要迎合和满足董事会成员、投资者和包括雇员和政府在内的公司其他利害相关者们的需要法律和公司治理理论上，董事会在首席执行官的上面，但是实际中往往未必如此，很可能是首席执行官是高高在上的帝王。  但是，随着全球公司治理运动的日益增强，董事会越来越成为一种关键性的力量，越来越多地介入到了公司战略的制定过程中，也比以往更为强烈地要求CEO创造出满意的股东回报。今天的董事会已经不再仅仅是把解聘CEO作为一种“过去时”的业绩不良的惩罚手段，而是在预期未来业绩不能满足希望的标准时就替换CEO。今天的大型上市公司CE

2、O们虽仍然很有权势，但已经不再是绝对性的了，CEO们不可一世的帝王时代已经过去了。he"governingforthepeople","Nomattertheinterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocomplicated,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toom

3、uchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmine7  今天的CEO必须要迎合和满足董事会成员、投资者和包括雇员和政府在内的公司其他利害相关者们的需要，必须自觉自愿地去与各有关方面沟通，在有关财务结果和薪酬方面保持透明。无视这些新规则者则会受到惩罚。董事会则要投入到“建设性的不满和争论”之中，摒弃掉过去那种一团和气的习俗。他们还要积极地培育和培养主要高官职位的后备人选，并能在必要的时候，创造性和适应性地从外部搜寻CEO的候选人。  中国的国有企业和上市公司，都在致力于董

4、事会的建设，增强董事的责任和董事会的权力。选任、考核和解聘CEO，是其中最为关键的一项内容。那些全球性大型上市公司在这方面是如何做的，有些什么新的趋势值得我们注意和借鉴？董事会和CEO关系的新形态:越来越多的董事会解聘CEO  从1995年到2006年之间，全球2500家市值最大上市公司CEO的离职人数增长了59%，其中因为业绩原因而离职的人数更是增长了318%。1995年每八个离任CEO中只有一位是被迫离职的，2006年则有将近三分之一是非自愿离职的。  he"governingforthepeople","Nomatterthei

5、nterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocomplicated,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmine7董事会开始关注公司未来的业绩。如果说过去的

6、董事会往往只是因为CEO的实际业绩不佳而将其解聘，现在的董事会在决定是否要解聘一个CEO的时候则同时考虑CEO的实际业绩和预期未来业绩。今天的董事会已经对高比率的CEO离任状况充分做好了计划和准备，包括外部招聘、内部培养和储备候选人等等。  此外，并购活动提升了CEO的离职率。包括对冲基金和私人股权企业收购在内的并购行为，在北美和欧洲创造出了破记录的并购驱动型CEO离职水平。全球范围内，因为控制权变更导致的CEO离职占离职总数的比例在2005和2006两年分别达到了18%和22%，相比2003年的11%有显著的提高。   2006年，

7、北美、日本和亚太地区，CEO的任职时间都有所延长。其中亚太地区达到了9.5年的历史最高水平，北美则达到了9.8年，是1995年以来的最高水平。只有欧洲出现了CEO任职时间的下降，平均5.7年。而且，欧洲离职CEO的平均年龄也在下降，表明欧洲的公司高管们仍然处在强大的压力之下。全球范围内，CEO的平均任职年限提高到了7.8年，略微低于过去9年的平均水平。  从总体上的公司治理角度来看，这一新的离职率水平是合理的。7.8年的平均在职时间，为CEO们提供了足够的时间去实施一项他所创始的公司战略，同时也保持着足够高的并购驱动型和业绩关联型离职

8、率，以赶走那些业绩低下和有违法或不道德行为的CEO。董事会的适应性变革:深化业绩标准，分离董事长与CEO的角色  he"governingforthepeople","Nomattertheinterestsofthem