经销商成长困局及转型之道

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1、经销商成长困局及转型之道《销售与管理》2005年第三期，2005-04-12，作者:施炜，访问人数:1707目　录第1页第2页　　双头夹逼，经销商凸现三大困境　　　　从宏观角度来考察，经销商这个群体基本处于一个大的结构变化过程之中，产生了大量的分化现象，一批逐渐退出，一批快速成长。这个变化也反映了整个流通行业特别是经销商群体所面对的困境，这种困境不仅是生存性的，而且是根本性的问题，行业分化只是这种困境的外在表现形式。具体来说，经销商面临的困境表现在3个方面：　　第一，上游的产业整合导致水源不足。渠道上游行业的企业都在发生产业整合，可供代理的品牌越来越少，现在产生的经

2、销商抢品牌现象就是这种原因造成的。随着上游的整合，“城门失火，殃及池鱼”，部分也就被挤出了相应的流通领域，几乎每一个厂家变故的时候都有一大批经销商深受其害。上游制造商就好比是水源，水源的减少必然导致下游经销商的重新洗牌。　　第二，整个行业的毛利都发生了降低。这与我们国内市场的整体特点有关系：首先，每个领域都有大量的供应商、制造商挤在一个狭小的市场空间内，整体市场供给过剩。而中国本土企业又缺乏核心技术，不具备有竞争优势的产品力，他们基本的竞争方式只能采取规模化的价格竞争。当很多行业都以这种价格战的形势出现的时候，厂家的毛利就降低了，必然导致其要紧逼经销商。　　其次，毛

3、利下降的另一个原因是零售寡头的崛起。零售业这几年都在发生重大整合，零售商向上游挤压要瓜分其利润，经销商自然就首当其冲地成为厂家的一个中间缓冲器。厂家和零售商两头一挤，经销商就好像三明治中间的肉饼，一下子就被挤扁了。　　第三，厂家的渠道策略及政策的调整。中国幅员辽阔，市场比较复杂，市场的密度很大，消费者很密集，纵向层次又很多，有像北京一样的特大城市，也有像石家庄这样的省会城市，还有邯郸等地级市及其下面的县、乡镇等等。在这种层次非常多的情况下，厂家就需要选择一个有竞争力的渠道模式和推销模式。根据实践来看，这种有竞争力的推销模式或者渠道模式基本上就是小区域经销，也叫作深度

4、分销。这样就把经销商经营的区域所能够覆盖的范围缩小到一个非常狭窄的空间内，比如说一个地级市、一个县。许多厂家甚至直接开发县级客户，经销商的发展空间就更小了，纵有天大的核心能力很难发展起来。　　尤其是长期以来，经销商和厂家能力不对称导致厂家不断介入流通领域，更多承担流通职能，厂家只把经销商定义为资金流或者物流服务商。这在快销品、手机等行业已经非常常见，像诺基亚、三星等都只是把经销商作为物流服务商，可口可乐在农村市场的操作办法也大致如此。　　经销商和厂家的关系在某种程度上就好比一对夫妻，太太不会下厨房，丈夫就说：你不要下了，你帮我洗洗菜、剁剁肉吧，炒菜我自己来干。那么，

5、这个媳妇在厨房里能做的事就会越来越少，能力也越来越差。也就是说随着流通职能分离，经销商更多的只承担了物流职能，职能的弱化也造成了生存技能的退化。好像美日现在新的生产方式一样，一个自主的工人负责所有环节的运作，过去只是负责一个环节，只关注一个工序，其技能得不到充分发挥。经销商也是一样的，专注于物流的配送，不去进行市场的运作和推广，不去与消费者进行沟通，自己的能力就没有了。　　　　内外交困，无法有效竞争　　　　国外来讲，日本和美国的经销商都形成了其独特的价值。在日本，有以流通为龙头的综合商社，某种程度上，流通是在整个产业价值链条上牵引上游制造业的。比如日本有一个服装的品

6、牌叫Uniqlo，实际上是一个流通企业，是一个连锁店，要到上游去定购、定制。而美国基本上是制造和流通行业并驾齐驱，流通企业与制造企业一样有非常好的发展。　　那为什么中国的经销商会出现这样一个内外交困的局面呢？原因很多，主要体现在这样几个方面：　　客观原因：从市场特征来讲，中国市场非常大，复杂程度很高，有可能超越了流通商的管理边界。流通企业和制造商不一样，它不具备类似核心技术、具体产品这样一些东西，没有一种能够模块化、物质形态化决定其竞争力的因素。经销商是个服务行业，根本上还是靠人，人力资源在流通行业能够起到决定性的作用，而要在中国这么大的市场中管理这么多人是很困难的

7、一件事。　　历史原因：中国的流通企业长期是国有企业，国有商业企业占主导地位，其市场化、对外开放的时间相对比制造业要晚一些，其竞争能力还没有培养起来。　　由于中国对流通业的保护，外资进不来，中国流通业也就没有机会在竞争中向外资企业学习，这一点和快速消费品不一样。在日化行业，宝洁的进入尽管使中国一部分企业销声匿迹，但同时也催生和带动了一批企业；在饮料行业，没有可口可乐、雀巢等企业的进入，可能也就没有现在的娃哈哈。就像打篮球一样，你老不和NBA球队打，总是没有提高的机会。　　人才原因：长期以来，中国高等院校培养的大学生大多数去了制造行业，进入流通行业的很少。无论是经销