关于绩效工资的建议2.0

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1、关于绩效工资体系的建议一、绩效工资及其优点：绩效工资针对的是相同岗位不同的任职人员由于个人工作能力、态度、性格、知识差异、团队意识、敬业精神的方面的差异或是相同岗位同一任职人员在不同工作期内由于本人工作状态（身体状况、情绪等）差异而导致的工作结果与企业要求的符合成度，它是浮动工资制度的一种形式，前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工薪酬收入的部分或全部与个人工作绩效挂钩。工作绩效是一个综合的概念，它的主体是岗位工作任务的完成情况，还包括员工对企业其他贡献（包括团队合作、忠诚、奉献精神

2、、创新意识等）。在工资体系中，绩效工资是岗位价值的一部分，是包含在员工标准工资内的，是员工正常工作应得的报酬。但这部分薪酬不是固定的，是根据个人不同考核期内工作绩效的差异上下浮动的。浮动的基数时员工薪酬的绩效部分，浮动的系数时员工工作绩效系数。绩效系数是员工实际工作与岗位标准要求的比值，是员工绩效的结果。当员工工作超过岗位要求时，绩效系数就会超过“1”，员工收入就会超过标准工资，如果员工工作与公司要求不适应或不满足岗位要求，绩效系数就会小于“1”，其收入就会小于其标准工资，也就是个人应得收入就会受损失。因此绩效工资是与个人工作业绩挂钩的具有准确核算依据的常规性工资项目，不是效益奖金

3、、不是利润分红。与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点：一是有利于员工工资与工作绩效挂钩，将激励机制融于企业目标和个人工作绩效的联系之中；二是有利于打破员工以狭隘的工作任务为工作着眼点的传统工作思维，建立以结果为导向的工作机制；打破部门、岗位界限，加强合作意识。三是有利于工资向工作绩效优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；四是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和企业凝聚力。二、绩效工资体系在实践中，绩效工资体系的构建应该包括以下内容：1.合理构建员工工资体系，使员工意识的到绩效工资使他们应该得到的收入的一部分，不能拿到全部绩效工资就是自己受到经济损失。超出了工资标准，是因

4、为自己工作出色而应该得到的。等级工资标准绩效工资非工资性津贴工资标准岗位津贴基础工资2.合理确定不同岗位的绩效工资额度。绩效工资不能划同一比例，不能图方便就一刀切，要建立合理的依据体系，使绩效工资体系有利于激励工作、稳定队伍、改善管理。在确定绩效工资额度时应该根据不同岗位工作性质、工作责任、岗位收入的不同来确定绩效工资的比例。经营管理岗位比专业管理岗位绩效比重要大，专业管理岗位比职能管理岗位绩效比重要大；直接接触客户的岗位比其他岗位绩效比重要大；工作责任越大其绩效工资比重也应该越大；岗位收入越接近最低工资标准其绩效工资额度应该越小。一般情况不同岗位的绩效工资比重如下表：岗位绩效比重

5、备注总经理、副总经理、总经理助理50%职能部门经理、职能部门主管30%专业单位负责人40%分、子单位负责人40—50%一般管理人员20—30%技术人员30%基层服务岗位工人10—20%注：绩效比重=绩效工资/岗位标准工资1.确定合理的岗位绩效周期，不同的岗位工作周期不同，绩效周期也不同，两者应该相辅相成。层次越高、规划职能、管理职能越明显的岗位绩效周期越长。通常企业高管的绩效周期为一年，工资形式也相应采用年薪制。其他岗位一般采用采用月周期，当然有采用半年制或季度绩效周期制的。2.建立科学的绩效管理体系。这是绩效工资制度中最为关键、最吃功夫也是最容易出问题的一环，所以必须认真地对待。

6、三、绩效管理体系应该包括如下内容：1.选择合适的考核工具。根据我们现在的企业情况，采用KPI(关键绩效指标法)与平衡计分卡相结合的办法更为合适。在绩效方案实施初期，可以采用动态KPI指标考核，在KPI指标逐步选择成熟后采用静态KPI指标。对待部门业绩靠和采用KPI便于把握各单位工作以公司目标相适应，对待个人绩效靠采用KPI结合平衡计分方法从多角度反应员工对企业的贡献。2.确定适合企业发展需求的考核效标体系（即指标、标准、权重），及其考核数据来源。这个体系必须具有合理性，必须能够体现岗位工作重点并且能够为大部分员工通过努力能够实现。所有数据来源必须真实、准确，并且要有顺畅的数据来源，

7、才能言之有据，让被考核者认可考核的公正性。4.确定合理的考核层次。在当前状况下可以考虑采用单层次考核，即考核直接针对个人。对于部门的考核即为对部门负责人的考核，这样有利于加强部门负责人责任感，考核过程、核算过程较为简洁便于操作，对个人激励性强。也可以采用多层次考核，即首先对部门考核，再对个人考核，部门考核结果通过某种规则影响个人绩效。5.确定合理考核程序，即谁考核谁，谁对谁负责。小组考评、360度考评是理论家推崇的考评程序，却存在这数据量大，难于操作、容易造成单位内部