人力资源治理=企业竞争上风(1)

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1、人力资源治理=企业竞争上风(1)　　人力资源治理=企业竞争上风(1)　　人力资源治理=企业竞争上风(1)　　人力资源治理=企业竞争上风(1)　　人力资源治理=企业竞争上风(1)　　人力资源治理=企业竞争上风(1)　　人力资源治理=企业竞争上风(1)作为人力资源经理，天天都会接到很多内部员工打来的电话。但这天我接到了刚进公司一年多的销售职员雷明打来的电话，让我兴奋异常。雷明兴奋地告诉我，他6个月来一直为之呕心沥血的客户终于与他签单了，而且数额非常可观。然而，最让他自得的是，这个客户以前一直是竞争对手的忠实用户。雷明争取到此单的难度未定于从竞争对手的嘴边取走了一块煮熟的香

2、喷喷的肥肉。　　根据以往的经验，销售职员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作职员等等，人力资源部分很少被通知，就更不用指看他们亲身打电话与你分享成功的喜悦。因此，我接到这个电话不仅为雷明赢单兴奋，更为我这个部分能加进到被感谢的行列而自豪。实在仔细想想，这个电话也应算是事出有因。四个月前，我们组织了长达60个小时的新销售职员集训班，雷明就是其中的一员。他给我的印象是积极认真，勇于承担重任，由于有好几次的小组发言都是他代表大家做的。但他总有一种忧郁的表情，现在想来，也许就是由于此单尚无定论吧。集训之后，他向我们表达了由衷的感谢之意。半个月前，他又参加了我们组

3、织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他还是抱着非常谦虚、认真的态度。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目，来供大家讨论学习时，雷明主动拿出了今天签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让销售职员集思广益、开动脑筋共同为雷明分析项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特地过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助”。回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话该属自然，由于我们也象售前工程师一样在雷明需要销售和谈判技巧、产品知识及解决方案的时候，为他提供了增值服务。　　长期以来，我一直在业务部分里做人力资源工作，被称为业务人力资源部（busines

4、s　hr），因此，我与业务部分建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部分有所不同，具有相对的特殊性。通凡人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效治理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部分现有资源的基础上，提供专门针对业务部分特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色——战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政治理专家——来帮助他们实现这一目

5、标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。假如人力资源部分能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是进步了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和进步。这些都可以说是业务人力资源部分为企业提供增值的地方。　　2001年我们业务部分的总经理在年初全部分员工大会上公布，我们要达到比往年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部分的工作目

6、标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿看和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速进步销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此进步他们的学习能力至关重要。　　然而，了解治理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加进公司的新销售职员所占比例，2—3年的资深销售职员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还

7、要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售职员数目。在综合上面治理层的期看和对目前销售队伍的分析及未来销售队伍的猜测基础上，我们设计了三步连环棋的行动方案，即专门针对一年以内的新销售职员设计的低级销售集训班和集训班续集培训，针对资深销售职员设计的高级销售培训，以及专门为新的销售经理设计的销售经理集训班。　　下面，我就通过具体先容我们为新销售职员做的集训班，来说明我们怎样帮助建立一支高效学习的销售队伍。　　一、设计销售职员的核心竞争力　　我们在着手做这一工作时，发现面临很多困难：a）、公司和业务部分原有一些支离破碎的传统版本，怎样取其精化再修改