2015年蓝凌流程梳理思路及方法论交流

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1、此报告仅供公司/客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。流程梳理方法2013年8月9日1目录第一部分第三部分认识流程管理结合EKP系统的电子化流程梳理第二部分流程梳理方法论2经典管理定律：洛伯定理洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。－－－美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。上级导向3从洛伯定理说到流程管理上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。？流程管理听客户的（内外部）下游导向/客户导向：让员工知道你不在身边

2、时他应该听谁的。4为什么企业越发展越关注流程？组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情一个人做事5为什么企业越发展越关注流程？组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板几道墙6企业流程管理通常存在的关键问题分析缺乏明确和统一的流程规范和标准，以致员工缺乏遵循的依据，多以各部门或个人经验为标准标准不一缺乏明确的流程整体负责人，以致无人对流程整体结果负责；流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导致无人实施主体不清流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对流程执行者和流程负责人的监督考核，最终会影响流程实施的效果落实不足大部分流程着重于日常

3、操作，同时流程自动化程度不高，致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高功能缺位7流程管理要达到的目标“部门”导向组织结构设定和各种资源安排完全是围绕各部门展开人事业务流程部门利益最大化以任务、控制为中心“向上看”部门内的纵向沟通“流程”导向按照最有利于满足客户需求和创造价值的方式设计组织和配置资源业务流程岗位职责客户需求至上以产出为中心“向外看”跨部门的横向沟通与协作流程管理：通过有意识地对企业流程进行认识、描述、研究、设计及改进的系列工作，从而实现企业由“部门”导向向“流程”导向的转变。8财务部人事

4、部总经理采购部营销部车间库房传统部门设置：是垂直指挥系统——企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。流程强调的是部门之间的横向联络系统9垂直与横向工作原理不同基于组织的垂直指挥系统：上下级的关系，包括三个含义——指挥、报告和行政隶属流程导向的横向联络系统：跨部门运作如采购流程没有行政隶属关系财务报销没有指挥关系质检部门、财务部门都不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系没有级别关系一个部门总

5、监带企业的物品出工厂大门，也要受到门卫保安的盘查，并要出示出门手续10小结流程管理是一条企业管理持续改善之道。流程管理的核心：解决部门之间的横向关系相互服务，推动工作在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同，如：新产品开发，市场部门为研发部门服务；研发部门为生产部门提供依据和标准；生产部门的样品提供给销售部门试销；市场部门从市场上得到的试销反应，又反馈给研发部门相互制约，有效控制明晰角色，协调运作在一个企业中，不同部门的职能不同，在一个流程的角色也不相同，但是可以通过流程将各个部门的工作协调起来通过流程来提高跨部门的工作

6、效率有IT系统支撑的流程运行11目录第一部分第三部分认识流程管理结合EKP系统的电子化流程梳理第二部分流程梳理方法论12流程梳理的整体思路流程体系（面）：解决企业流程管理长治久安的问题关键流程优化（点）：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。流程拥有者流程描述管理制度流程清单流程体系关键流程识别流程优化梳理IT实现持续改进关键流程优化思路13案例：企业流程体系“树”一阶流程二阶流程三阶流程案例：按照流程的分类，A企业的业务流程的三个层次可以这样来表示。流程体系梳理表说明：1、下表是初步拟的部门审批类流程清单2、请各部门领导审查以下流程清单，看是否有遗漏的流程需要补充。

7、流程的梳理就可以按照这个流程清单逐步开展3、流程办公室可能需要与各位领导找时间研讨此流程清单，并共同选定几个关键而且急需规范的流程，由流程办公室协助相关业务部门在近期开始梳理一级流程二级流程三级流程流程负责部门流程说明拟编制表格编制人员初稿提交时间1415示例：某企业流程清单流程分类总经理副总经理技术管理部质量标准部生产部采购部市场部财务部综合办公室热气机部自动化部系统开发部试验部一级二级三级核心类市场营销合同管理流程UUCUUUUUUUUUU设计与开发设计控制流程设计文件签署流程UUCUU