MBA案例式教材《酒店人力资源管理》

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1、酒店人力资源管理MBA案例式教材第一模块酒店人力资源规划1.上海浦东香格里拉的人力资源管理获取(选人)——层层筛选在香格里拉,员工被分为5个级别,1-3级都是中高层的管理人员,他们的面试分为3轮:第一轮的面试官是人力资源部,第二轮为部门主管,第三轮则由总经理亲自面试。“面试的时候,会给他们一些案例进行分析,主要是观察他们的反应能力。然后会通过电话求证其跳槽原因以及前老板对他的评价。香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。”4-5级为基层员工,他们中除了厨房和客房人员外,其他各部门的员工必须熟练掌握英语。这些人员主要来自于应届毕业生,由于考虑到招聘数量的巨大,上海地区可能无法满足,他们每年

2、会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员工。一般是3月份,人力资源部会派同事去当地的大学或高职学校招聘学生,或是借用当地香格里拉饭店的场地举行一场招聘会,以此吸引更多的求职者来应聘。  此后的6月-12月,这些人会被派往饭店的各部门进行实习,在此期间,会有专门的老师对他们进行带教和考核。每月或者每两个月,老师会将所有学员的表现向人力资源部作汇报。基本上80%的学员能够期满转正,然后正式进入饭店工作。通常,公司新进的每个员工,都会经过总经理的亲自审查,主要是通过交谈观察他们是否热情。激励(用人)——内部晋升 集团愿意让员工看到他们在集团内的发展空间。职位出现空缺,优先考虑饭店内部员工,从内部调整或

3、晋升。香格里拉中国90%的管理层都是通过饭店内部晋升或调动的。2005年中国地区有109名管理层在饭店之间进行调动。  本着公平公开的原则,合理进行合理的人员调配,达到“人尽其才,才适其位” 用人宗旨。这种内部晋升的做法,让员工看到了自己在集团内的职业生涯发展前景,使员工的工作充满了无穷的动力,对员工有着无穷的激励作用。    开发(育人)——“回炉”再造香格里拉也很重视员工的发展,每个饭店都会给员工以英语培训,而这种培训会根据公司上下不同级别,不同部门的员工专门制订出系统的培训进程。“因为各个部门有不同的用语需求,香格里拉一般会请来几名全职英语教师,让他们先同部门主管沟通,然后根据需求再专门

4、制订出培训计划。”同时,香格里拉还给每个员工网上学习的机会。“只要你想学,饭店都会根据集团的指示,给予你充分的学习机会。我们的网络课程与美国康耐尔大学挂钩,到学员毕业时候会颁发证书。”另外,在北京的香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院,在那边提供一些证书类学习课程,如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等,也有高级人员的培训证书。这些证书将在所有香格里拉饭店内通用。他们还设想在将来,所有新员工能进入这所学院进行短期培训,然后再将他们分配到不同的区域饭店工作。保持(留人)——注重沟通 “香格里拉把员工视为自己最重要的资产,因此认为定期的员工沟通是必不可少的。总经理很重视每月一次的员工大会,每个

5、基层部门的代表都会在会前统计好本部门员工的意见和建议,有时甚至是一些很琐碎的事情:如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。管理层也会通过这些会议让基层员工知道公司的决策,下一步该做些什么。”香格里拉的薪水和福利还是比较具有竞争力的,能排在国内同行业的前25位。客房服务的薪水每月1800元;餐饮部基层员工为1900多元。另外,公司也给员工额外的福利补贴:如每天有定时的班车接送,加班若赶不及班车还会给予员工一定的车费补贴,并且会给外地来沪的员工提供住宿等。(资料来源:我爱酒店网,五星级酒店的五星级用人标准-访浦东香格里拉大饭店区域人力资源总监刘楚章,略有改动)2. 海景花园塑造高效团队有人说

6、:“海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在招聘员工时,只要在海景工作3个月以上的,可以免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。    培养什么样的人需要设计。海景要求员工第一是会做人,第二是会做事,并按照“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接受塑造和锤炼,又有责任塑造和锤炼好自己的下属。    海景对员工实行学校式素质化培训,员工的企业文化学习和技能培训都是高强度的,几年来一直坚持不懈,不打折扣。近两年,海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生加盟。海景的领导对他们倾注了大量心血,用高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼,使他们中的绝大多数成为能

7、独挡一面的管理骨干。    海景的老总常对员工说,我们不要求你们在海景干一辈子,但我希望你们人人成为人才!能为社会培养有用之材,是我们企业的荣耀。    1997年,一个部门经理离开海景到另一家饭店去做,并且得到了“升迁”,一年多以后,他又回到海景。几年来,有好几名高级管理人员走了又要求回来,海景以博大的胸怀接纳了他们,并予以重用。    他们为什么要“燕子归巢”?有人说出了心中的秘密:海景是一个

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