企业用工荒根源：hr素质低下

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1、企业用工荒根源：HR素质低下,不过，I大I为工作时间的关系，该岗位并非我属意的工作，所以我就拒绝了。不过，见那位可怜的小妹妹，似乎经验并不是十分丰富，便与她谈了一下关于HR工作以及公司管理方面的事情，希望对她以后的工作有帮助。重点在于笫二面试。笫一次面试的感觉不错，那位可爱的MS向他们老板推荐了我。不过，他们的老板是个MR,姓任，而试完，我的感觉是很极品的一位人士。今天中午的时候，接到小妹妹的电话，希望能约我谈谈。我感觉有点奇怪，不过，出于对她良好的印彖，我就答应跟他们老板谈谈。MR任非常忙，于是，我便与HR小妹妹聊了一下。她的意思是希望让我來担任PM的工作。我很意外，毕竞我属意的是一个文职的

2、工作。而且也与她上次给我的信息不相符。根据上次了解的信息，该公司为support类型的公司，不涉及业务，业务由香港及其他关联公司负责。如果是PM的工作，则应该会涉及业务工作。我将我的疑虑说了出来，并从HR小妹妹那里了解到，这份PM的T作只涉及管理维护，不涉及业务工作。只要维护好现有的客户资源就可以了。后來，与MR任面谈。我才发现，他们要求的PM是要做业务的。也就是说HR并没冇了解到老板或公司真正的需求。而且，他们极度轻视管理与执行的工作…在与极品先生面谈大概有十分钟，我们双方都不属意对方（也就是说谈不拢），但是重点就是谈不拢Z后的公司方面的表现。那位MR任，显然是属于前锋类型的老板，也就是说埋

3、头苦干，而且是属于单干类型。事实也是如此，他们公司的业务单靠他一个人去拉，其他人基本上只能辅助。当我们双方都不属意对方的时候，他是这样子回绝我的：MR任：请问你了解我们这个行业吗？其实我们公司非常小，基本上像我们这样的公司有大概50%就消失了（破产的意思），40%勉强活着，只有10%才能成长起来。我们公司说不定明天就停业消失了。我：oooo（礼貌性微笑ing）MR任（停顿一下）：事实上，我了解你是一个非常优秀的人才。但是我们这里是小庙，不适合你这么优秀的人才来。换句话说，小庙装不了大佛。你明白吧？我（出于礼貌）：没关系，这只是双方相互了解的一次机会。能不能走到一块也是看缘份的，非常感谢你们诚挚

4、的邀请。而且请不要妄白菲薄，贵公司虽小，相信在你的领导下，会成为那1（）%的。MR任（惊恐烦恼）：当然，我们是这么希望的。但是机会很小，说不定明天就倒闭了。这个平台真的很小，我们不合适。我（+微笑）：没关系，任总您先忙吧，我不打忧了。HR小妹妹（尴尬）其实，事情非常小，我想想也觉得好笑，我的功夫见涨了啊，MR任一点也没发现我根本并不想进他们公司工作，倒是他撇得快，牛怕我缠上他们公司似的，我。本来员人与公司双方都是一个互相考察的一个过程。但是这个老板显然不了解，他们公司Z所以发展不起來，很大的原因在于他自己。该公司明显缺少企业文化建设这一项工作，让应聘的人觉得这个公司极度的小气。因为觉得很有趣，

5、根据他们公司的情况，我做了个分析（欢迎大家一起讨论）：从他们公司的需求上看，目前需要的是一个PM经理，而个PM经理必须能够开拓业务，解决他们公司冃前只有他一人做业务的状况。他作为一个老板或者说领导失败的原因在于他根木不了解公司需要什么样的人才，怎样去管理，从他的行为表现看来，他非常轻视管理工作。现在，我们來看一下如何解决这位MR任的难题。现状：1、公司的目标是业务推进2、这个岗位是项目经理，负责液晶项目，有很好的业务能力。3、缺少战略冃标、年度业务冃标/计划4、薪酬性竞争力低福利竞争力低缺乏吸引人才的条件5、缺乏nJ以沟通上下的磨心一管理人员导致上情下达执行不到位，工作缺乏条理与计划性。6、H

6、R缺乏工作经验主要表现在：1、HR在招聘的时候，并不了解公司的需求，导致招轉目的性错误。2、招聘的吋候，往往缺乏留住人才的手段，而且对岗位定位不清晰，导致应聘者对公司信心不足。3、公司内部工作混乱，流动性极鬲，人才到岗率低解决策略：1、理清公司的年度冃标，比如，他们拥有两大业务版块。我根据他们的年度营业额推算出他们年度业务1=1标为3000万，其小，该项目版块的年度目标占50%,即1500万，此为最优目标，另外，折半推算出达标业务目标为800万左右。（由于所获信息有限，用了极简单的方法推算，实际推算需耍结合公司的财务状况、行业状况以及决策层的决定等信息。）2、业务计划的范围为800万-1500

7、万Z间。因此，为了实际该业务目标，制定相应的项bl岗位，即项日管理人员一人，销售人员若To（实际上，公司的人员组织架构应该在上一年根据公司的战略目标、财务状况、成本预算等信息提早制定组织架构，HR这里需要制定用人计划，冃前信息不足，只能从简分析，请资深的专家们忽略吧)3、制定出用人计划以后，就必须进行岗位要求设定，比如，销售管理需要外贸行业X年经验学历年龄等等常规的设定。4、根据业务规划，制定相应