新资本~人力资本

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1、新资本LOGO——人力资本本次课题负责人：贾选民会计3班100510203022012年10月23日小组成员《会计3班》贾选民林万金袁彬刘思阳申伟冯自豪李坤漆黎黄艺微陈霁红12战略人力资源管理理论帕累托的8-2法则理论方法LOGO战略人力资源管理理论是通过以员工为中心的结果传递到以组织为中心的结果，支持企业的竞争优势，支持企业的可持续生存和发展帕累托8-2法则是意大利经济学家帕累托提出。引申下就是一个人80%的付出不一定有80%的回报，常常得到20%的，而世界80%的财富掌握在20%的人手中。作为重要的经济活动参与

2、者：企业，80%利润是由人创立。新资本的命脉-人力资本新资本的命脉：人力资本，它决定企业的发展，决定企业的未来。当今世界，企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争，固然需要货币资本，但归根到底是人才的竞争。谁拥有丰富的人力资源优势，谁就能获取货币资本，从而创造竞争优势。分析流程LOGO那么，在激烈的市场竞争环境下，国际国内企业又是怎样处理人力资本？国内企业国际企业人力资本【1】可口可乐可口可乐最佳人力资源实践【2、1】国内企业并购成功案【2、2】国内企业并购失败世界级企业标准第一是人才优先发展，

3、提前储备，以人力资源管理能够带来竞争优势；第二是要有自己坚守的核心价值观和核心文化；第三是需要根据环境变化，进行管理创新，在管理技术上真正加大投入，进行连续不断地变革创新；第四是要有领导能力，公司的治理和领导力的发展也是决定企业未来能不能持续发展的关键；第五是要有全球的资源的综合能力和全球业务的应有能力；第六是要承担一定得社会责任，有社会责任意识。我们从分析世界级企业的最佳管理实践，对中国企业的持续健康发展，做大做强，引进来走出去，从硬实力到软实力都是具有非常大的指导价值。可口可乐-世界级饮料公司它将员工视为心脏与

4、灵魂，“以人为本”，将自己定位于人才培养公司。那作为世界上最佳人员管理实践性公司，有什么秘密呢？第一、人力资源吸引雇主品牌实践第二、人力资源开发实践定位于人才培养公司的内部人才培养和选拔及领导发展实践第三、人力资源运营管理以“关注人”为核心第四、人力资源流动和退出实践以动态调整为特征，体现为人才回顾大会、轮岗制度流动实践和绩效导向人才退出中国企业跨国并购中建立员工信任的多案例分析1、跨国并购的现状：近年来。走出国门的企业多数倾向于采取跨国并购方式进行海外扩张。一些企业大多收购对象大多数是比自己实力强得多的一流企业，

5、“蛇吞象模式”。然而许多轰动一时的跨国并购都以失败而告终。跨国并购中信任危机的处理直接影响到并购的失败。本例通过多案例研究，探索中国企业并购中人力资源在并购中的关键性作用，并构建相应模型，以期对正在或将要走出国门的企业有所裨益。2、本案例的选取标准：本案例选取联想并购IBMPC、北一并购德国科堡、中国化工并购法国安迪苏、TCL并购法国汤姆逊、上汽并购韩国双龙、明基并购德国西门子手机为研究对象。之所以这样选择：1、全部符合蛇吞象的模式，中国企业处于品牌、规模、技术弱势；2、规避行业差异带来的影响，分别为IT、机械、化

6、工、家电、汽车、电子行业；3、规避并购时间短，所选案例都是发生在2004到2005年左右，经过了时间验证；4、研究资料丰富，所选案例比较典型且备受关注，研究价值大。并购背景1、这些不过企业都是国内行业龙头，资本实力雄厚，但是面对国际市场缺少技术和市场，需要通过并购获取；2、被并购对象在某些方面具有优势，但由于现阶段经营状况有问题或转型，员工处于不安；3、被并购企业对中国企业和文化缺乏了解表1样本企业并购背景并购案例并购年份实力对比并购动机和并购效果TCL并购法国汤姆逊彩电2004汤姆逊法国最大电子制造商，拥有340

7、00多项专利，品牌高TCL全国销量第一，但缺乏国际品牌和技术、市场TCL希望并购实现规模、财务上的协作、提升竞争力，完成全球业务架构。但并购后亏损、员工离职、劳务纠纷等上汽并购韩国双龙2004双龙拥有高级汽车品牌和技术，被称为“韩国奔驰”；上汽虽然是国汽三大集团之一，却缺乏先进技术和品牌上汽希望不管引进先进技术，加快自主品牌建设拓展国内国际市场。并购后工会频繁罢工、销售业绩下降、2009年双龙申请破产保护。联想并购IBMPC2005IBM是拥有国际影响力的高价值高品牌；联想在国内哟哟影响力，但在海外主要是生产加工及

8、产品出口，没有真正意义上的品牌业务联系希望并购实现多元化战略，迅速进入国际市场。并购后联系一直保持稳定真正和较大市场份额，而且在人员和文化整合很成功，基本达到并购目的明基并购德国西门子手机2005西门子是全球电机和电子产业的标杆企业，拥有强大的研发、技术及国际影响力；二明基只是台湾最大的手机制造商，但缺乏技术和国际影响力明基希望并购，做大品牌，吸引人才。但并