为什么要有组织

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1、第二章组织为什么要有组织计划的首要任务是确定目标。组织活动的目的是为执行计划。“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”——哈罗德·孔茨组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。管理学意义上的组织指：按照一定目标和程序而组成的一种权责角色结构．一、组织1.组织的“一般含义”。按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。一个组织体系，一个组织结构。泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等。卡斯特:环境分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系统、管理分系统的集合。巴纳德认

2、为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”。2.组织的“管理学含义”静态Entity(实体)---Organization按照一定的目标和程序而组成的一种权责角色结构。包括四个重要因素职权：赋予某职位的权力。职责：某职位应完成某任务的责任。负责：反映上、下级的关系。组织系统图。2.组织的“管理学含义”动态：Process（过程）---Organizing是为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程——实施组织职能的过程。具体而言，组织职能是指根据组织目标，把各项要素和活动加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配

3、备相应人员，并进行分工、授权、协作的过程。3.组织的本质特征——分工与合作以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目标。组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现；反之，会阻碍目标实现。劳动分工程度劳动生产率在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。1、按规模分：小型组织、中型组织和大型组织。2、按社会职能分：文化性组织、经济性组织和政治性组织。3、按是否有正式分工关系分：正式组织和非正式组织。4、按组织层级与管理跨度分：

4、垂直型组织与扁平型组织。5、按结构和性质分：机械式组织和有机式组织二、组织的类型机械式组织有机式组织--严格的层级关系--合作关系--固定的职责--不断调整的职责--高度正规化--低正规化--正式的沟通渠道--非正式的沟通渠道--集权决策--分权决策机械式组织与有机式组织比较古典组织理论20世纪初---50年代模式：“官僚组织”代表人物：马克斯.韦伯(MaxWeber)着重点：结构系统主要考虑：秩序、稳定性、目标、标准化、规章制度行为组织理论20世纪50---70年代模式：“参与式”组织　代表人物：李克特(RLiker

5、t)着重点：行为因素主要考虑：人际关系、参与、非正式交往、激励系统组织理论20世纪70年代至今模式：有机式组织或“协作系统”　代表人物：巴纳德着重点：环境主要考虑：生命周期、组织模式、技术、其他三、组织理论的发展阶段四、组织结构的设计组织结构是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息等组织要素所作的制度性安排。1．组织结构设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书2．组织结构设计的步骤：职务设计与分析——设定工作岗位及其工作内容部门划分——将相关岗位组合成部门结构的形成——确定上下级关系和分配相应

6、责权组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz)部门结构设计----管理部门的设置以及确定各部门之间的隶属和协作关系职责结构设计----按照部门业务要求来规定职责，确定部门间的职责关系职位结构设计----确定组织中各种职位、各层次领导的职位和相互关系。职权结构设计----按照职责、职位授予相应职权，规定权力范围。人员结构设计----按照部门、职责、职位、职权的要求，根据人员素质

7、状况，配备各部门人员。信息结构设计----明确各部门、职位、人员应该拥有的和应该提供信息，确定相互沟通的渠道。3、组织结构设计的内容4、组织的功能--由设计内容决定定位功能——“部门结构设计”完成了“任务定位”；“人员结构设计”完成了“人员定位”。目标功能——“职位结构设计”，实质上是对组织员工行为目标的指示。制约功能——“职权结构设计”形成了“权力制约”，“职责结构设计”形成了“职责制约”。协调功能——“信息结构设计”通过组织内部信息沟通渠道的建立，为组织内部各方面的协调一致提供了切实的保障。5、组织结构设计的原则（

8、一）部门化原则（任务目标原则）－（解决管理过程中“分”的问题）部门化——将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。目的：实现管理活动专业化管理工作简洁化。（1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起（1）按职能划分部门的优缺点优点：充分发挥专业优势，有利于维护组织统一缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。