浅谈如何做好新型干法生产线的

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1、浅谈如何做好新型干法生产线的精细化管理文/李家荣中材汉江水泥股份有限公司（723000）我白2002年4月26日参与新型干法生产至今己有七年了。从事车间和生产部的管理工作。在这七年多的牛产过程中，经历了不少的事件，参与过很多的故障处理，也积累了一些经验，摸索了一定的规律，形成了一些适用的管理制度和方法，这些的取得都是通过事例教育而后形成的。我觉得，想做好新型干法的精细化管理，就得系统思考，实施全方位的跟进,并要有相应的有效措就来保证。1对精细化管理的基本认识粹细化管理是管理者用来调整产品，服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提,技术化为保证，数据化为标准，信息化为于•段，把

2、服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节，“细”就是管理标准的具体量化、考核，督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。楮细化管理最基本的特征就是重细节，重过程、重具体、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每-个细节上精益求精，力争最佳。精细化管理是一种理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。科特勒认为：营销就是个人和集体通过创造、提

3、供出售。并同别人交换产品和价值，以获得所系物质的一种社会和管理过程。2新型干法项目建设的精细化管理新型干法项H建设的粘细化管理程度直接关系到建成后的效果。首先，我认为在项H的建设开始，就要做好立项可研工作，如实反映真实情况，比如原料情况，燃料情况，市场情况，真实地反馈给设计单位，让他们掌握第一手资料，利于设计单位有的放矢，要避免一些单位，为了尽快拿下项目仓促提供数据，测量数据很好，而与将來使用的现实数据偏差较大，造成在短时间或更长时间不能达产达标。如果我们本着科学的原则，今后就为达产达标打卜了良好的基础。其次，在项目的设计过程，要派懂牛产技术的复合人才多与设计人员交流，提前跟进

4、,一是对增强沟通，信息共亨，提前对设计思想，设备装置有一个更深入的了解。这样就可指导将来的建设过程的控制，严格对照标准去落实检查，能使施工过程处于受控状态,保证项目的质暈创造必要的条件。在项「I建设过程中，作为业主，要组建强而通的团队，对项目要认真监控。抱着一个为投资负责的信念去完成它，另外作为公司也要制定相应的措施，从制度上约束和耍求项目管理人员：第一个措就，与他们签订有效的经济合同；二是耍确保达产,项H不出问题，就在项H的尾声，项廿建设人员转为调试和试牛产时，以他们为主组建牛产机构的管理人员，确立两个目标，一个是调试顺利和试产目标，另一个是当年达产或两年达产的考核措施，这样

5、在一•定程度上，可真止落实项目建设伊始，责任系统到位，让项目建设者不但要考虑眼下的kl标，更要考虑K远的H标。如果能完成项廿当年投产当年达标，这无疑会给公司带来不可估量的效益，也为后续的牛产创造了坚实的基础，作为牛产管理在这样的状态下就是如何再跟进，再上台阶。若项目建设，达标达产很顺利，而生产方而接手后，不能持续跟进再提髙，那这一定是生产管理方面存在问题，我说的这个生产管理包括管理层面，操作层面（包括中控室操作人员、巡检人员、维护保养方面的专业技术力量）。下面我就如何做好生产管理方面也谈一点粗浅的看法。3生产管理精细化生产管理粘细化，我从以下儿个阶段来说明一下。3.1生产准备阶

6、段生产准备阶段，它包括人员的准备，工器具的准备，制度的准备等。（1）人员准备方血。作为公司耍结合自身实际，成立一个牛产准备机构，来做这些事情。依据项目的进度，兼顾成本管理，综合确定人员的数量、工种。在这个基础上，为了做得更耕确、更细一些，有必要多考察儿个同类型企业，听一听设计院的意见，结合本公司的建设实际状况再吸收内部的声音，综合这三方面的意见后，就可由专业人员来做定编、定岗工作，同时编制人员招聘计划、培训计划、机构设定到位计划，以上几个计划在调试前要全面有效完成。依我个人的看法，人员招聘计划最好在调试前半年到位，培训计划在人员到位前就应完成，进入调试前两周，机构设置到位，工器

7、具一周内到位。这个过程切忌人员不可大变动,尤其是各部门的管理人员，另一个就是一开始就要严格按照所制定的制度去认真执行，没有明显的问题，一定要践行好执行力文化。切忌一个制度大家还没有完全熟悉，或执行不力，就去随意变更，这为管理的精细化会埋下一个不小的隐患。（2）人员培训方血。人员培训是关键，人员招聘是基础，关键的工作公司要作为重要的工作来抓。首先要制定培训大纲，确定培训负责人，定任务、定内容、定考核奖励措施,即做好四定工作。其次是要跟踪检查，周总结、周考核、月汇总、月考核。同吋公司在培训期间，