海尔管理经验

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海尔管理模式一OEC管理法1.OEC管理“OEC”管理英文OverallEveryControlandClear的缩写。“OEC”内容O—Overall全方位E—Everyone每人Everything每件事Everyday每天C—Control控制Clear清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天冇所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：i标体系——>日清体系——>激励机制首先确立目标；日清是完成口标的基础工作；日清的结杲必须与止负激励挂钩才有效。案例：A.美国人海尔：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动，一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为,他说：当天的日清中就定下了要调回來的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑•把这箱零部件及时调换了回来。B.金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”,在一次焊接比赛屮成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天捉高1%,长期坚持下来，就会冇几何级数的捉高。师傅的话深深触动了金昌顺，从此后，他苦练基本功，工余时间寻来废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废III管了就给小金，他这个拼劲真让人佩服。”金昌顺焊接技术天天冇提高，他终丁•实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接 比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。1、1一个核心市场不变的法则是永远在变。我们要根据永远在变的市场不断提高目标。案例：打“飞靶”50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起。日木人靠打“流动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调查调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。1、2三个基本原则1）闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。2）比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。3）不断优化原则：根据木桶理论，找出薄弱环节，并及吋整改，提高全系统水平。1・3PDCAP——PLAN计划D——DO实施C——CHECK检查A——ACTION总结P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为口标，通过调查设计试制，制定技术经济指标、质量指标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和口标检查执行的情况和效果，及吋发现问题。A阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。海尔管理理念斜坡球体论创新一~海尔发展的动力与源泉止动力是基础管理上升力是创新 金业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（口标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔管理模式——管理提示2、管理提示2、180/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。因为，管理人员是少数，但分是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数，因此，在海尔，每当发现问题,管理者要承in80%的责任。80%责任20%员工案例：这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题——如何防止漏检的不合格品注入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人冇能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题。才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。2.2问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的询提下，采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5W3H1S干什么工作都要考虑5W3H1S5Wwhy目的3Hhow方法ISsafety安全what标准howmuch数量where地点howmuchcost成本who责任人when进度2.4“6S”整理：留下必要的，其它都清除掉整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净清洁：维持整理、清扫的结果，保持干净美丽素养：每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度安全：一切工作均以安全为前提6S大脚印：什么叫“6S大脚印”？“6S人脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一•种方法。“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在生产现场。“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 联想的三个“不柳传志有三件事不干：没有钱赚的事不干，有钱赚但投不起钱的事不干，有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做的事不干。在联想，管理层最强调三个要素：建班子、定战略.带队伍。建班子是第一位的，有了班子以后才能形成领导威信和集体智慧，对第一把手形成制约，这就可以避免许多盲目和不理智的投资和决策行为。战略是方针性的：向什么方向发展，发展什么以及怎样发展等等；带队伍是对领导班子的考验和发展战略的执行，具体就是制定组织结构，建立规章制度，采取激励方式，规范企业文化和培养人才。