掌握分析艺术

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1、掌握分析艺术学会做一个既懂人，也通晓利润的经理。设想在交易驾驶飞机，如果没有仪表，无从知道汕位、飞行高度、空气速度，悄况会怎样？哪里有山？最近的机场在哪儿？飞机能飞那么远吗？正如仪表对于飞行员生死攸关，企业管理者也必须掌握财务情况。离开了会计、分析师提供的事实数据，你就不可能做出合理有据的决策。分析能让你了解过去事情的来龙去脉。然而，分析的真正目的是帮你了解采取某些行动会带来什么结果。例如，如果拓展业务领域，公司会得到合理的收益吗？答案来自于对以往的业务扩展，当前的竞争形势等一系列问题的分析。商界以损益盈亏为中

2、心，因此那些能从财务角度说话的人冇更多机会、更大影响力。但经理人不一定非冇财务背景，才能利用数据为自己服务。会计并没有什么特殊的秘密或学问。关键在于采取新的态度：事无巨细都与盈亏冇关，都值得从这个角度出发加以考虑。如果讨论所有问题都从利润角度出发，你就会被视为不可多得的人才。所以，你应该给自己來个全方位大转变，从没有财务头脑转变成既了解人的因索，也了解相关的利润因素等双方面的经理。影响经营结果的两个方面最大限度提高利润、降低成本及开支是经理人的职责。这是财务因素的一面。另一面是人的因素。经理人已经意识到聘请一位

3、员工，不仅牵涉到薪水和津贴问题，还包含道义责任。公司应保证工作环境的安全，员工具备工作所需的一切，有职业晋升的机会。经理们不断跟这类与人冇关的问题打交道，这些问题会影响企业的经营效果。假设你在会上提出一个与人事有关的问题，如果仅仅从人的角度就事论事谈，你就失去了一次木来可以更充分地表达自己的机会。因为要是能够从决策者最关心的财务角度来分析人事问题，得到的效果就会好得多。非财务问题的财务方面让我们來看看应该怎么做吧。比如，要是你想向公司管理部门建议把自己所在的部门搬到楼下，理由是你们的工作大都与楼下的那个部门有关

4、。搬家大约要花4,000元钱，可能还要占用两、三个工作由于开支太大，你的提议很可能被否绝。为证明这一提议的合理性，你应该估算一下，在两个部门之间跑來跑去浪费的时间。时间一定是有财务价值的，略加计算就能把搬家可能带来的好处折算成钱。在研究这个问题时，要把下面一些问题考虑进去。比如，在上司看不到的时候，员工偷懒会浪费吋间：由丁•有关的两个部门地处两个楼层，工作效率难免会降低。一个部门需耍到另一个部门去使用设备，相互沟通的闲难会降低牛产率，山于楼层的距离还需要增加额外的运作坏节。这些因索都可以川钱来衡量。然后，把这个

5、数字同你部门员工的总收入（工资加上其它福利）相比，这个非财务问题就转化成饯了。很快就能算出盂要多少时间才能弥补搬迁的开销，而在此之后，就能以较低成木运作了。用市场观点看待本部门要是你所在的部门不直接和顾客打交道，你可能会说：”我们部门怎么创利呢？”因为人多数部门虽然不和钱打交道，但却和其它商品，如服务、信息、支援打交道，所以，有必要以利润重新定义。例如，示方的部门经理可能永远见不到一个传统意义上的顾客。但实际上，每个经理都有自己的顾客，而天天都在为这个顾客服务。例如，会计部就既向其它部门支付产品（如财务报告、付

6、款支票、报表），也提供服务（如咨询、预算建议、审核）。记住，每个部门都冇自己的经营结果，每一种职能都冇自己的顾客。要在你所在的部门内创造一种坏境，让它象在市场上一样可感知、可分析。从为具它部门提供产品和服务意义岀发,你就必须创造并且保持利润，正如营销部门必须设法向市场营销产站、实现利润一•样。在你把白己看成提供内部服务的经理之后，就能够运用这些技巧从财务介度去分析那些司空见惯的问题了。提高解决问题的能力这是分析的关键部分，以下是几条有关原则。向所有相关的人征询意见包括其它部门的人、决策者，以及本部门员工。越广泛

7、越好。确定一个形成方案的期限，并广而告Z。可以开个会征求意见，不管什么样的主意都耍有个答复。到了最后期限，就要采取行动。不钻牛角尖愿意随吋考虑不同观点。一旦发现你的看法错了，就要果断放弃它。坚持错误观点苦苦挣扎会浪费更多时间。不断试验，必要时改变路线有时你费了很人劲才找到问题症结怕在，得出适当的解决办法。可是，儿个刀Z后这个方法可能就已经过时。所以要勇于放弃那些不再适用的方法。没有永远适用的办法以往的老经验当然能解决一些新问题，但也要乐于接受新方法。分析的困难之处摆弄数据是分析中较容易的部分。你可以给数据取平均

8、值，可以换算成比率，绘成图表，你还可以制成彩色幻灯片。但是，这一切都是最后的步骤。为确保朝着正确的方向前进在处理数据之前，必须首先考虑以下几个问题：第一个问题是：我耍解决什么问题？聪明的&业人士会先谨慎地找准问题的症结何在，而不是匆匆动手去解决问题。接着问自己：我打算用的信息有助于解决问题吗？如果仅仅把信息搅和在一起，却拿不出有用的结果，那么分析就毫无价值。最麻还要再想一想:还侑哪些信