推行全面预算管理提高企业管理水平

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1、推行全面预算管理提髙企业管理水平摘要：全面预算管理作为现代企业管理机制的一种，全面预算管理对于提高企业的管理水平和效率有着很大的作用。全面预算管理通过编制全面预算、有计划、有步骤的将企业长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机结合。关键词：全面预算意义问题方法执行一、实行全面预算的意义预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。一个企业通过长期决策和短期决策，分别提出了自己的长期战略目标和

2、短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。二、目前开展全面预算管理存在的问题其一，预算的准确率难以把握。目前市场情况变幻莫测,国有企业在国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的生产销售计划都没有。大部分企业对预算存在畏难情绪，预算的准确率难以把握。其二，激励

3、机制不健全。各子公司的预算经公司董事会批准后，预算各项目标将与子公司经营者的激励机制挂钩。由于宏观经济的影响，子公司提出的经济工作目标与公司管理层的要求相差较远，而公司在总体上又缺乏管理的必要手段来协调这些矛盾。其三，责任不明确。全面预算涉及到企业的各方面、各业务部门，其责任落实到企业各部门的主要负责人。但从现状看，预算工作的责任似乎落到了财务部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调。三、预算编制方法预算编制的方法很多，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预

4、算、滚动预算概率预算等。依照公司现有的管理水平，预算的编制一般以采用增量预算方法为宜，也就是在编制本年度预算时，考虑上年业务量水平的变化，并根据预算年度的经营计划、目标利润、调整编制预算年度预算。这样，可以使整个公司保持稳定的增长，避免起伏变化较大。四、全面预算管理的原则与前提全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划,细心组织，其中预算编制工作也是如此。“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面

5、预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全体员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”,必须杜绝。五、全面预算如何编制①销售收入、稅金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④

6、工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算;⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标要依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算,不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。六、全面预算的执行年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌

7、握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4%-5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每

8、天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏