企業內部控制授權管理問題探討

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1、企業內部控制授權管理問題探討摘要：良好的授權體系是落實企業內部控制制度的根本保證。由於授權概念不清，情況不明等原因，許多企業在授權方面還存在著許多缺陷。本文將企業內部授權方面的缺陷進行瞭歸納，分析瞭具體成因，提出瞭改進措施，並通過應用實例，進一步說明瞭內部控制授權的實際應用方法關鍵詞：內部控制授權一、企業內部控制授權常見缺陷良好的授權體系是落實企業內部控制制度的根本保證。由於多種因素的影響，企業授權還存在著許多不盡如人意的地方，歸納起來主要有：首先，縱向授權不清。表現為一是層級授權不清。股東（或股東大會）、董事會、經理層，一級機構、二級機構以及更基層機構

2、之間的授權混淆，上級越俎代庖、下級越級行事成為企業的一種普遍現象。二是個人權力與集體權力不清。應當由集體決策的事情，經常變成瞭最高長官的個人行為；而應當有個人行使權力並承擔相應責任的事情，卻往往被提交給經理辦公會或董事會去討論其次，橫向授權不清。表現為一是不同業務板塊、不同類型單位的授權不清。由於行業特點不同或部門的業務性質不同，在在授權時卻忽略瞭這些差異。二是執行部門、責任部門、會簽部門和復核崗位授權不清。執行部門指具體辦理單位，責任部門指歸口管理部門，會簽部門和復核崗位指不相容的部門或崗位。企業在實際授權時往往不能準確把握其間的差別授權上應區別對待。

3、但是，企業往往盲目強調整齊劃一或省事,第三，綜合性授權不清。表現為一是權力行為特征不清，決策權、執行權、監督權，決定權、審批權、處置權，建議權、擬定權等具有不同行為特征的權力經常會出現缺失、混淆、合並、放棄或架空等情況。二是定性授權與定量授權不清。由於企業業務或事項的具體情況非常復雜，有些授權指標可以定量，有些卻不可以定量，即使在定量指標授權中，有時也需要從定性上去考量。如：對公務消費的審批，雖然報銷的金額沒有超出某層領導的審批權限，但是，從定性角度考量卻可能不符合“必要、夠用”的原則。三是常規授權與特殊授權不清。常規授權是指一般正常情況下的授權，而特殊

4、授權則是指出現緊急事項或某種非正常情況下的授權。企業卻經常出現將特殊授權常規化和領導對於一般授權事項仍要逐筆審批的現象二、企業內部控制授權的改進措施首先，明確授權原則，堅持層級授權。一是明確授權責任。執行部門負直接責任，會簽、會審部門和復核崗位負監督或檢查責任，歸口管理部門負管理責任，主管領導負領導責任，企業第一責任人負主要領導責任。隻有責任明確，才能引起大傢對權力的敬畏。二是層級授權。企業授權必須是“金字塔”模式，從最髙層開始，逐級向下授權，而且隻能是向下一級授權，不能越級授權。在用權上也必須遵從這一原則，上級不能越級“發號施令”或越級審批事項；下級可

5、以越級申訴或舉報直接上級，而不能越級請示、匯報。隻有這樣，才能維護下級部門和領導者的權威，調動各級、各部門的積極性，保證企業內部的和諧和各項業務的順利開展其次，界定權利界限，明確權利行為。一是明確劃分個人權力與集體權力的界限。堅持“三重一大”原則，即：“重大事項決策、重要幹部任免、重要項目安排、大額資金的使用，必須經集體討論做出決定”。同時，對於重大事項還要制定“聯簽聯審”和“會簽會審”制度。對於應由個人決定的事項要善於用權，不推不拖，勇於承擔責任。二是明確縱向授權與橫向授權的界限。縱向授權必須遵循層級授權原則，上級領導或部門隻能向下一級部門的領導授權，

6、再由部門領導在部門內部分配具體工作，而不得由上級領導或部門直接向下屬部門的辦事人員授權。部門之間的橫向授權，隻能在部門領導之間進行，而不得越過其他部門的負責人直接向其他部門的辦事人員授權。三是根據權力行為特征，建立制衡與約束機制。明確劃分決策權、執行權與監督權，分清決定權、審批權、處置權，建議權與擬定權。在此基礎上，將企業的權力行為嚴格限定在給定的范之內，各忠其事,各行其道。對於超出部門主管或下位領導審批權限的業務或事項，部門主管和下位領導也必須行使審核權和建議權，實行逐級報批制度，不得以上位領導的決定權取代部門主管和下位領導的審核權和建議權第三，堅持分

7、類授權。一是根據不同業務板塊、不同類型單位的特點，實行有區別的授權。由於行業特點不同或部門的業務性質不同，在授權上應區別對待。女口：對於業務相對獨立、職能機構比較完善、人員素質較高的事業部，在授權上應比其他單位或部門要寬泛和寬松。二是對於常規授權與特殊授權應區別對待。對於已經明確瞭常規授權的業務或事項，在權限范圍內由相應主管部門或領導負責決策和審批，上位部門或領導不再重復簽批。對於特殊授權（如：被常規授權的人員暫時不能行使相關權力、代上位領導或部門行使權力，以及某單個特殊業務或事項等），必須出據明確授權范圍和期限等關鍵要素的書面授權委托書，不得泛泛授權或

8、口頭授權。三是堅持“適度授權”和“一貫性”原則。適度授權必須考慮企業規模、業務復