胜任特征模型及开发

《胜任特征模型及开发》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、第二章胜任特征模型及开发曲如杰中国科学院研究生院管理学院Email:qurj@gucas.ac.cn2本章内容第一节胜任特征模型的概念第二节胜任特征模型的构建第三节胜任特征模型的应用317601860196020102060进入21世纪w1w2w3w4农业工业信息知识经济未知独立的,竞争的竞争的,合作的不可分割的，整体的一.背景4心理学家麦克米兰的贡献背景：美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平方法：行为事件访谈（Behavior

2、alEventInterview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任特征（Competency）（测试）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络结论：《测量胜任特征而非智力》（1973）一.背景5一.背景在1973年，麦克里兰教授在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任特征运动的大规模兴起。6胜任特征的发展历程在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任特征作为一种管理工具，开

3、始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪50年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出胜任特征的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现胜任特征是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任特征类型和等级胜任特征模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任特征的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于胜任特征的

4、影响程度愈加深化胜任特征模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素7二.概念能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，——即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征(Spencer&Spencer,1990)知识技能自我概念特质社会角色动机8胜任特征的层次结构容易培训不易培训选拔培训二.概念9洋葱模型概念示意图10基准性胜任特征鉴

5、别性胜任特征合格绩效（简历及核查、专业知识、技能、能力、人格测试）卓越绩效（评价中心技术，如文件筐、结构化面试、情境评价）基准性胜任特征与鉴别性胜任特征二.概念11基准性胜任特征与鉴别性胜任特征二.概念出租车司机胜任特征：遵守交通规则熟悉地理环境汽车修理能力服务态度好外语能力反应敏捷驾驶技能12胜任特征模型的定义胜任特征模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。二.概念13胜任特征模型研究及实践现状国际著名学府的人力资源课程都对胜任特征

6、模型进行专项研究世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任特征模型财富500强排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1GeneralMotors通用汽车美国汽车2Wal-MartStores沃尔玛商店美国零售3ExxonMobil埃克森美孚美国炼油4FordMotor福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui三井物产日本贸易7Mitsubishi三菱商事日本贸易8ToyotaMotor丰田汽车日本汽车9GeneralElectric通用电气美国电子电气10Itochu伊藤忠商事日本贸易14“胜

7、任特征模型”对企业发展至关重要“胜任特征模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资源管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。15胜任特征的内容示例名　称定　义行为指标客户服务为客户提供服务、帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户需要的主动性和坚持

8、性。水平1在客户问题出现后做出反应；水平2主动寻求理解客户问题；水平3对解决客户问题充分承担责任；水平4超越客户问题添加服务价值；水平5理解客户深层需要；水平6成为客户的忠诚的建议者；水平7为客户的长期互惠牺牲短期利益。