CFO转型CEO遇到地问题研究.doc

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1、CFO接替CEO后的“十大败局”《首席财务官》近期指出了CFO接替CEO后的“十大败局”，比如CFO会以所谓的“新保守主义者”自居，故意压低增长预期；在公司经营主管会议上，仍习惯于说“不”，而不是说CEO常说的“自古成功在尝试”；多年会计生涯所养成的不够强势、谨小慎微的个性导致业务部门逐渐坐大，出现问题不敢管，难以形成整体一盘棋的格局；进行一项具有决定性意义的收购时，患得患失，将收购价格压得过低，可能最终导致项目流产；大力推行以数字说话的管理，各部门负责人每月均须拿出80%时间整理报表、编撰经营分析报告，无暇顾及业务；习惯于用ROI(投资收益率)来看待一切公司经营事务，任何

2、一项被视为有闲置可能的资产和人员都被提高了利用率等。曾经就有年薪丰厚的CFO自主创业失败的事情发生。CFO不能当CEO的根源？天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO，财务官当CEO有问题，财务官的职业是检查，是控制，所以财务官当CEO会缺乏远见。最近,新浪网执行副总裁、总编辑陈彤的离职传言引起了业界的强烈反响。门户网站是中国互联网兴起以来最为成熟的商业模式，品牌广告的销售植根于内容采编部门的幸苦工作。没有快速、海量、高效以及敬业的内容团队，销售工作可能无法开展。特别对于新浪，业界普遍认为陈彤一手缔造了新浪网“内容为王”的媒体地位，从而为新浪赢得了巨大品牌广告的商业回报。然而，比

3、起陈彤来，新浪CEO曹国伟应该更值得关注。曹国伟毕业于上海复旦大学，从财务方面的职务升至CEO，曾经在新浪关键无线业务的并购以及阻止盛大收购方面，为新浪作出了巨大的贡献，他习惯理性地以数字说话，他坚持从财务角度看新浪，认为始终不能将鸡蛋放在“内容+广告”这一个篮子里，坚持开发新的业务。据此前的报道称，随着新浪在传统新闻报道上内容的崛起，不断扩张的采编部门人员成为新浪运营成本增长的一个担心。曹国伟此前一直担心新浪作为媒体经营的主要来源广告销售方面有没有足够的增长空间。管理境界有三种，第一种是任何事务和决定均要唯其马首是瞻的“核心人”，第二种是若即若离、既授权而又不失控的“边缘

4、人”，第三种是基本置身事外，冷眼旁观，更关注发展和未来的“局外人”。第一种一般是经理和主管，第三种应该是CEO和董事长，CFO的角色定位是第二种。一项研究显示:“CEO是公司热情洋溢的啦啦队队长，CFO是习惯给他泼冷水的人”的说法确实有些道理。CFO们在决定如何配置公司资金时会强调不同的因素。CFO们会首先考察项目的净现值排名，然后看现金流的时间安排和以往的回报纪录。而CEO虽然也会看这些指标，但侧重于考察无形因素，如部门经理的声音和他对项目的信心。这些区别在一定程度上反映了CEO和CFO工作职责的不同。对CEO的要求是，提出宏大的设想，并富有热情地将全公司团结在这一远景的

5、旗帜下。但董事会对CFO的要求是，带着批评的眼光，从宏大设想中找毛病。通常来讲，除去面向董事会和投资人的部分职责，CEO在公司内部的主要职责包括;企业运营架构的设计、组织制订企业经营战略、营造企业文化、营销公司形象等。事实上，这些职责我们可以用“企业的思想者”这一概念来整合在一起。而CFO此时既是能提供给CEO思想原料（各类财务分析报告），也是能以财务预算来分解经营战略的主要助手，两者就工作方式而言，更多地属于互动的思想与执行的关系。而在行为表现上，CEO与CFO则普遍存在着快与慢、虚与实等反差强烈的行为风格。思想的快和执行的慢是一种比较常见的矛盾。前AT&T董事长兼CEO

6、迈克尔·阿姆斯特朗曾经痛批过决策和执行慢的问题：“过去AT&T在采取一项新的行动之前总是想‘把事情做对’。经理人员大量宝贵的时间和精力都花在无休止的信息收集、分析和讨论上，他们企图使不确定性最小化。然而，当这些经理们搞清楚了所需要的一切信息，可以拿出一个有百分之百把握的解决方案时，一切已为时晚矣，因为情况已经发生了变化，市场已不再是当初开始分析时的那个市场了。及时决策远比在一些报告上勾画、推敲来得重要。你必须凭借着信息行事，也要靠直觉。你必须准备面对某些失误，没有谁能够保证决策绝对不失误。但从长期看，经常性延误决策比偶尔决策失误给公司带来的损失更大。”而相比之下，CFO由于

7、大多数时候处于给CEO决策提供信息支持的角色，其分析往往务求详尽和准确，把决策过程中涉及到的方方面面都覆盖到了，因此势必存在相对滞后的问题。平衡这一矛盾，可以借鉴市场调查中常用的定性分析和定量分析来解决。在市场调查中，定性调查可以指明事物发展的方向及其趋势，但却不能表明事物发展的广度和深度；定性调查可以得到有关新事物的概念，但却无法得到事物规模的量的认识。定量调查恰好弥补了定性分析这一缺陷，它可以深入细致地研究事物内部的构成比例，研究事物规模大小以及水平的高低.反观新浪，这个曾经称得上中国互联网第一品牌，今天，它正