突破中小企业发展瓶颈笔记

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1、突破中小企业发展的瓶颈慧泉/超维—水滴文化做人晶莹剔透（诚信，光明）做事水滴石穿（用心，坚持）第一部分：发展过程中的问题（瓶颈）1.中小企业发展是有一定的模式：第一单元：合伙人不对劲，不敢王佐断背1.在中小企业一般开始是朋友，同学一起合伙的；但在组织竞争中没有朋友，同学等；2.好的合伙人应该是：ü合伙人应该是一条心；ü一个好的合伙人最好是互补；优缺点互补；否则就会形成共振；ü一个合伙人通常都是主管，一个好的合伙人，需要和全体员工关系好；ü搞企业就是做生意，最好有一个是做过市场，有过市场拓展的经验；ü合伙人不是只出气力就算了，最多对公司多点贡献，尤其是资金；

2、3.合伙人如果不对劲，应该怎么做ü要注意合伙人的过去；很少有一个人，过去很差，到现在很好；ü如果已经是合伙人，但是发现他的某个毛病；此时需要重新界定合伙人的职权；ü如果在上面这步，还是不行，那就除了股权，解除一切权利；ü召集股东会议，解散公司或者解除该股东；4.思考：合伙人如果是你亲人，怎么办？ü在中小企业，尤其中家族企业中这个现象很明显；ü守业比创业更难；家族企业中30%能够传递给第二代，10%能够传递给第三代；5.追逐时毛管理的理论：开明，人性ü公司先做的事情是什么？ü中国人管中国人；先用法家，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好；接着就是儒家强调做

3、人的道理；然后才是墨家强调兼爱天下；最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治；ü西方任何大的公司都是先从规矩做起；6.精明的老板的前提ü第一不必做个好人；ü第二不要强调以人为本，因为以人为本，首先要确定员工是人，即自发自立自爱；先不要标榜开明和人性；任正非重来就没有在乎别人是否喜欢与不喜欢；也从来没有说过人性和开明；在乎的是这个员工的价值；公司的规范；千万不要把人性解释为人情；7.建议：ü无论你离开公司多久，都要清晰地告诉员工，你离开多久，在哪里可以找到你？中小企业的老板，员工最好要知道老板在哪里？ü你不在的时候，指定一个能够代表充当信息集中区，即指定一个代理

4、人；ü公司不大的时候，尽可能亲自坐阵；ü做老板的一定不要让员工知道你有一段时间一定不在，一般要突击检查，出其不意的检查；突然检查他的存货；突然检查他的应收帐款；突然去检查他的销售渠道；突然检查他的经销商；经常检查他的供应商，常常检查一下公司的处理状况；你就会发现有很多问题隐藏在里面；盯！做一个老板要把一只眼睛盯在员工身上；ü在财务制度里，注入内部控制系统（制衡作用）；一个公司有三种人跟钱和帐有关系：第一个叫做财务人员，叫财管，负责资金的调度和资金的运用；第二种人叫做会计，是负责帐物和税务的整理；第三种叫做出纳，负责现金的收支；这样就是一个筹钱，用钱；一个是

5、负责管帐，管税；一个是负责现金的收支；这三个人如果是同一个人，这是一件非常危险的事情，则是自己用钱，自己管钱，自己管帐；所以要求内部控制：1)帐跟钱分开，找钱的跟用钱的分开；管钱的跟发钱的分开；这叫做第一种内部控制；2)第二种内部控制：公司谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行去调头寸；有没有牵制作用；3)最好的控制，还是要不定期的抽查；ü开除员工绝对不能手软；作为企业领袖，你应该有权解除任何人；一个公司如果到了要卖掉的地步，一定是很多不行的人；一般有个原则，一个人最愿意听的是当初招聘他进来的那个人的话；为什么要买一个公司，为了渠道或为了减少一个竞争对手，形

6、成垄断；ü怎么制定行为准则：开除人不能随随便便，但必须有原则1)告诉员工正确的定义规则；2)提醒员工是否了解规则；3)员工违反规则的时候，要受到惩罚；2.如果公司伦理荡然—即没有规矩，怎么办？ü先设计粗的框架，然后逐渐细化游戏规则，并设定执行时间；这样就会逐步筛选员工；3.很多老板事必躬亲，或多头马车---组织架构与指挥系统一片混乱ü多头马车的意思：既能够当老板，也能够睡地板，此为宗庆后的两板精神；ü超人症候群就是一切自己来---一人秀；多头马车就是四处瞎忙；公司不大的时候，多头马车可能没有问题；ü当老板是多头马车的时候，他需要左右手和接班人；ü清楚的组织

7、图表可以显示公司权利和责任的架构，快速的传达系统；DELL公司，客户的要求三天之内要作出回应；三星市场的任何反应二天之内必须到达主管；ü政出多门，就要划分几个大的模块，如果总经理下面需要十二个部门，一般会先分为三个模块，每个模块再分为四个部门，这就是模块管理；一个人最好的管理人员是4-5人；ü激励：货币性激励和非货币激励ü跨入一个新的领域，请确定下面三件事，然后再决定是否跨进去：1)原有事业的基础是否稳固，是否已经控制了市场；2)新事业的资源投入是否绝不影响原有事业；3)新事业的技术，条件与职业经理人是否已经掌握；4.家族的经营迷雾：ü家族企业，自己人背叛

8、自己人的情况还是少；彼此间的信任感很强；ü公司情况不好的时候，可以