对房地产项目进度控制管理探析

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1、对房地产项目进度控制管理探析　　摘要：文章分析了房地产项目进度管理概念、作用、影响因素及进度控制三个阶段等三方面的内容，以供参考。关键词：房地产;进度控制;管理Abstract:Thispaperanalyzestherealestateprojectmanagementconcept,effect,influencefactorsandprocesscontrolthreeaspectsthreestageandothercontent,forreference.Keywords:realestate;schedulecontrol;management中图分类

2、号:C93文献标识码：A文章编号：前言7工程项目进度控制是项目管理极其重要的日标之一，出于资金安捧和市场销售的需要，项目开工后，房地产开发企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是对商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。1项目进度管理的概念及作用房地产项目进度管理主

3、要指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行中经常检查施工的实际进度情况，并将萁与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至房地产项目竣工验收。房地产项目的进度管理目的是确保房地产项目项目的既定目标工期的实现。或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。2影响房地产项目进度的因素对于房地产项目进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等，其中人的因素是最主要的干扰因素。最常见的有两种情况，一是项目经理对项目的特点与项目实现的

4、条件认识不清。二是项目参加人员的工作失误。3房地产项目进度控制的三个阶段3.1事前控制3.1.1合理制定计划计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。7目前的多数房地产企业，尤其是停留在”圈地运动”和”圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效

5、实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：（1）计划的制定应以项目为中心，各

6、部门围绕项目进行计划；7（2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；（3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。3.1.2严格图纸会审由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。建议：首先，项目部人员以”图纸多审一

7、天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。3.2事中控制3.2.1节点制定7项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。3.2.

8、2节点控制