高效经理为何高效.pptx

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1、高效经理人为何高效高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想；也可能强调数据。但是他们都会坚持8种做法深圳奇正九鼎公司前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感他们会问：什么事情是必须做的他们会问：什么事情是符合企业利益的他们制订行动计划他们承担其决策的责任他们承担起沟通的责任他们更专注于机会而不是问题他们召开富有成效的会议他们在思考和说话是习惯用“我们”，而非“我”一.获得所需的知识第一个做法是自问：“什么事情是必须做的。”注意

2、，这个问题问的可不是“我想要做什么”。认真的思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心，他们就会集中完成一个任务。“但是，我还没有碰到过哪个经理人可以同时处理两个以上任务，并且仍然保持高效。”所以，提出这个问题之后，高效经理人就要确定优先要务，并且牢牢地抓住不放。案例：通用电气CEO杰克.韦尔奇特别提示：在原先的首要要务解决之后，是按原排序解决第二要务；还是重新检视环境，排定和选择新的首要要务？高效经

3、理人的第二个做法是自问“什么事情是符合企业利益的？”它与第一个做法同等重要。凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人(stakeholder)的利益。案例：杜邦公司的男性家族成员的晋升二.制订行动计划经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。这需要考虑许多方面，比如：想要得到的结果；可能受到的约束；未来要做出的修改；当中需设置的检查点（check-inpoints)；以及应该怎样安排自己的时间等等。注意：对于以上问题

4、，即使答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。但是如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。首先，经理人必须通过下面的问题来确定自己想要得到的结果：“在未来1年半到2年的时间，企业期望我做出什么贡献？我要致力于取得何种结果？时限有多长？”然后他要考虑行动会受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内是否能接受？是否合法？是否符合组织的使命，价值观和政策？”行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（commitment)，所以不能让它成为束缚，而应根据情况的变化予以修改。制定书面计划时，应当预先考虑到它

5、需要一定的灵活性。行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。建议：在行动计划中设置两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，比如一年半的计划会在第9个月设置一个检查点；另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前行动计划必须成为经理人时间管理的基础。对于经理人来说，时间是最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构，企业，还是非营利性组织，他们从本质上来说都是时间的消耗者。关于制定行动计划的案例：拿破仑制定详细的战前作战计划三.行动把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注意决策，沟通，机

6、会（并非问题）和会议等事项。下面我们对其进行逐一讨论承担决策责任：在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：谁对决策的执行负责；最后期限哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道，理解和赞成这个决策必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。案例：日本市场的失误定期反思决策，与第一步的精心制订决策一样重要。关于人员聘用和晋升的决策，是有所决策中最关键而又最难制定的。对人事决策的研究表明：这些决策中真正成功的只有三分之一；另有三分之一结果平平；剩下的三分之

7、一则是完完全全的败笔。高效经理人了解这一点，，所以他们会检查自己所做的人事决策的结果。在管理得当的企业里，经理人能认识到，谁要是不能胜任新的岗位—尤其是在升职之后，过错也许并不在这些人身上。同时，经理人出于对公司，同时应付的责任，也绝不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。系统化的决策评估，还是一个强大的自我发展工具。经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发现自己的长处所在，可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为没有为这个工作配合适当的人选。注意：把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，是一项极其重要而又艰巨的

8、工作。系统化的决策评估还可以揭示经理人自身的不足，特别是能指出他们完全不能胜任的领域。关于决策的错误看法与误区：大部分有关决策的讨论，都假设只有高级经理人才会进行决策，或者说只有高级经理人的决策才重要。承担沟通责任：高效经理人会确保自己的行动和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事—包括上级，下级和同级—分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人