经营过程重构

《经营过程重构》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在PPT专区-天天文库。

1、经营过程重构的概念、方法和技术什么是经营过程重构BusinessProcessReengineering(BPR)我们把它译为“经营过程重构”。意思是要从根本上对原有的企业经营过程(广义地理解它)进行“重新构思、重新构造(设计)和重新构成(实施)”,形成一个新的合理化过程。同时(或然后)再去做自动化,才是有效的,才能真正取得效益。20世纪80年代后期到90年代初,美国提出了一个概念什么是经营过程重构根本摆脱了传统管理思想和组织束缚，如劳力分配、细化控制、层次管理等。BPR巨大的能量原因老企业中的规章制度、运行方法是多年积累下来的,且

2、习以为常。人们很少考虑其是否合理,是否高效。近年来电脑技术的引进，常常是局部地导入了自动化。而现在已进入了21世纪，企业整体经营格局已发生了根本的变化，传统的管理技术难以充分适应目前全球性的竞争和严峻的市场变化。BPR提出的管理思想则是要面向过程、面向增值、面向顾客，从而为企业提供了极大的挖掘潜力的可能。当引人先进的信息技术时，如果不改造旧过程，只是用计算机来实现原有的人工操作，就这个操作本身而言，可能会加快一些，但另一方面却增加了计算机技术人员，新技术的引人又增加了系统的不可靠、不稳定因素，弄得不好，可能还会失大于得。所以，应该强

3、调：自动化新技术是好东西，应该采用，应该发展；但是，自动化有两面性，对于不合理的过程实行不恰当的自动化，甚至会导致灾难。经营过程重构的由来经营过程重构的由来在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争能力的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模式的改进、过程的合理化甚至具有吏大的潜力。有些敢于革命的企业对不合理的旧过程进行了大刀阔斧的改革，取得了惊人的良好效果，这就逐渐形成了BPR的概念和更多的实践。然而，我们面对的是如此复杂的“企业”这个大系统，这样重大的革命性变化，会涉及到技术的、经济的、组织的、人事的、社会的等等许多方

4、面，甚至会影响企业工作的稳定性。从实践中，人们认识到，BPR能产生巨大效益，也有很大风险，一定要有一套正确的方法和实施指南，才能引导企业走上成功之路。对经营过程进行彻底的重新构思，根本的重新设计，以达到在一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能方面的显著提高。重构意味着对原有条条框框的抛弃，它是对当前过程一种激进的破坏性创造，而非渐进性的改良。经营过程重构的定义BPR的覆盖范围：实施BPR的过程,覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期;设计过程、生产过程、管理过程、营销过程都大有文章可做,应该而且可以对各种岗位、各种过程中的员

5、工所做的工作提出重构的设想。由来和定义BPR产生的背景(一)管理理论的变革(二)外部环境变化的压力(三)信息技术(IT)飞速发展的动力BPR产生的背景(一)管理理论的变革18世纪亚当·史密斯的“劳动分工原理”19世纪泰勒的“制度化管理理论”20世纪亨利·福特将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，

6、同时对各个经营过程实施严格控制。在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限，因此这些理论得到迅速推广，并有效地提高了企业的劳动生产率。BPR产生的背景进入80年代，基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端，企业和管理学家认为它主要存在以下几个问题：1、分工过细。2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识3、组织结构臃肿，助长官僚作风。4、员工技能单一，适应性差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。所有这些都

7、要求在管理理沦和方法上做出深刻的变革，使企业适应新的市场环境，“业务流程再造”(BPR)便应运而生。一个经营过程往往要经过若干部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察，各管一段”，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员，作

8、为组织管理的信息内存、协调和监控器。在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节也造成了经营过程运作成本高。精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工