目标成本与动态成本管理讲义

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1、目标成本与动态成本管理王芷一、目标成本、动态成本的定义、逻辑可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本；目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果；动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本；结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。目标成本体系与责任成本体系：1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束；2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成本）举例：成本分解的科学性与难处；法不责众；对反馈结果的争吵；3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。必须知道的几个成

2、本的新概念：目标成本与投资额；目标成本管理与投资管理；投资额对于老板来说更为敏感，是引起老板关注的新词汇；目标成本管理就是投资额度管理目标成本与测算成本；没有执行力的目标成本只是测算成本而已；形式上的目标成本没有实际意义与约束力二、目标成本的构成与核算成本制度制定《成本核算》文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。《成本核算》文件应包括以下内容：确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算，产品决策成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、间接费…分期各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础成本计算的基本方法；----管理费

3、、资金成本…三、如何制定目标成本（when、who、where、how）1、何时制定目标成本？（1）考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定位：是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？（2）考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量：越靠前，约束性越强；越往后，信息更全、更准确万科制定目标成本的时间中海制定目标成本的时间2、何人编制目标成本？编制目标成本人员需要具备的几个条件：（1）扎实的房地产基础知识；（2）丰富的房地产工作经验；（3）良好的沟通能力；（4）建议：资格考试通过。经验上，属于成本部经理左膀右臂的人员才能具备让人放心

4、的目标成本编制能力。3、借助成本数据库编制目标成本数据从积累中来；只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧；才能为公司创造持续价值；，可持续发展4、各部门协作完成在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息；使得编制的目标成本真正具备可行性；编制完成后的责任分解过程中，要使成本分解得到支持，不积聚矛盾，事前沟通与协作完成是必不可少的。这就要求编制人员要具有很强的协调能力，即做事先做人5、目标成本编制的明细程度目标成本编制的明细程度要兼顾效率、执行与跟踪反馈；并且与公司的资源、操作习惯等均有关系；例：A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本例：

5、B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分）风险费的概念、使用：项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。6、风险费与不可预见费不可预见费的概念、使用：在项目开发周期完全无法预见的内容，以一定金额预留在成本中。周期在两年以上的项目，必须预留不可预见费；周期越长，预留金额宜越多。四、目标成本的控制与实施1、目标成本实施流程、制度、指引等公司级规范文件是目标成本实施的必要条件。万科目标成本实施配套文件：《目标成本指导书》：公司级文件。由相关部门负责人签字确认的、总经理签发的成本指导文件；（强

6、制力不高）《责任成本实施与奖惩办法》：公司级文件。由成本部门根据文件规定分解成本，责任到部门，并进行奖惩的目标成本执行文件。（强制力高）2、目标成本分解要满足动态控制的需要：按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再来分解则是分解的结果，起不了控制作用要满足成本分析的需要：按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不了好的总包单位2、目

7、标成本分解按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。分解到设计限额：也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。分摊问题：作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。目标成本分解——两个维度3、责任成本的替代方案——成本分级体制、标准化目前责任成本推行的现状之一，实际是不断的纵容，最终导致目标成本失控。变更超目标成本改目标成本目标成本被调高标准化：一个内涵庞大的话题产品、流程、动作都是标准化的范畴；以精装修成本管理为例，目标成本600元