某集团公司年度人力资源规划(2021整理)

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本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用精品文档，word文档本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用人力资源规划主报告2005～2021年人力资源规划〔讨论稿〕某集团公司人事处二零零五年六月精品文档，word文档

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2本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用目录第一局部人力资源及管理现状分析1一、公司内外部环境分析1〔一〕外部环境分析11、世界油气资源开展分析12、中国油气资源开展分析2〔二〕内部环境分析41、某在中国能源战略中的定位42、某集团公司2004年的生产经营情况4〔三〕内外部环境对公司人力资源的要求5〔四〕“十一五〞开展战略对人力资源的要求51、“1521〞目标对员工队伍总量的要求52、“1521〞目标对员工队伍专业的要求63、“1521〞目标对员工队伍综合素质的要求6二、新体制下公司用工机制优越性分析7〔一〕“两新两高〞的工作方针7〔二〕甲乙方管理体制7〔三〕“多位一体〞的用工制度8三、员工队伍现状分析9〔一〕员工总量分析91、创业成长期〔1989年～1998年〕92、重组开展期〔1999年～2003年〕103、整合起飞期〔2004年以后〕11〔二〕员工总体结构分析111、本部机关人员占全体员工比例112、管理幅度123、年龄结构144、性别结构15精品文档，word文档

3本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用5、学历结构16〔三〕三支队伍分析191、公司本部192、塔西南223、塔石化244、塔指25〔四〕人力资源本钱分析28〔五〕人力资源效益分析29四、人力资源及管理问题总结30〔一〕人力资源面临的主要问题301、员工队伍总量302、员工队伍结构30〔二〕人力资源管理面临的主要问题32第二局部员工队伍建设目标35一、指导思想和原那么35〔一〕指导思想351、确保公司业务持续开展352、形成行业人才竞争优势353、人力资源管理向战略性人力资源管理迈进35〔二〕指导原那么361、整体效益原那么362、经济规模原那么363、弹性运用原那么364、效率导向原那么365、整合协调原那么366、弹性开展原那么36二、员工队伍总体目标——总量适宜，严守高效精干的指导思想37〔一〕2005～2021年总量目标371、公司总体372、其他各组织板块37〔二〕2021～2021年总量目标38三、员工结构素质目标——梯队储藏，打造核心人才的中流砥柱39精品文档，word文档

4本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔一〕从业结构目标391、公司总体392、其他各组织板块39〔二〕年龄结构目标391、公司本部392、塔西南403、塔石化404、存续业务40〔三〕学历结构目标411、公司本部412、塔西南413、塔石化414、存续业务41四、三支队伍建设目标——持续优化，夯实健康宽阔的职业序列42〔一〕经营管理队伍建设目标421、年龄结构目标422、学历结构目标423、后备干部队伍建设目标42〔二〕专业技术队伍建设目标431、职称结构目标432、专家队伍建设目标43〔三〕操作技能队伍建设目标43五、核心人才建设目标——重点培养，着力打造各级的领军人物44〔一〕培养出10名高级经营管理人才44〔二〕培养出10名高级技术创新人才44〔三〕培养出20名高级商务人才。45〔四〕培养出10名高级技能人才。45六、人力资源管理目标——持续提高，创造以人为本的和谐环境45〔一〕人力资源工作目标45〔二〕人力资源管理体系建设目标461、人力资源管理阶段462、战略性人力资源管理阶段47精品文档，word文档

5本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第三局部需求差距与执行措施48一、需求差距48〔一〕员工流动481、员工退休482、员工辞职483、员工淘汰49〔二〕员工总量净需求491、结构调整对员工净需求的影响492、员工数量净需求50二、调整规划52〔一〕加强劳动用工管理，控制总量增长，妥善解决各类用工矛盾521、员工队伍总体调整思路522、员工队伍结构调整思路523、员工队伍结构调整措施53〔二〕细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍541、经营管理人员队伍建设542、专业技术人员队伍建设553、操作效劳人员队伍建设56第四局部人力资源开发与管理策略57一、员工潜能开发57二、外部人才引进58三、人力资源管理策略58〔一〕系统提炼公司人力资源理念58〔二〕加强公司人力资源管理体制建设591、公司本部人事处主要职责592、直属单位〔分公司〕人事部门主要职责59〔三〕提升公司人力资源管理职能59精品文档，word文档

6本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第一局部人力资源及管理现状分析一、公司内外部环境分析（一）外部环境分析1、世界油气资源开展分析〔1〕世界能源战略已涉及到各个国家的重大平安战略能源是国家战略性资源，是一个国家经济增长和社会开展的重要物质根底。能源平安是实现国民经济持续开展和社会进步所必需的保障。能源供给缺乏或供给来源受到威胁都将直接影响国民经济开展和国家平安。因此，能源平安问题已是关系国民经济开展和国家平安的重大战略问题，世界各国都已从战略全局的高度，加快制定新的能源开展战略。积极推进能源多样化和进口多元化，加快建立国家石油战略储藏。通过采取各种有效措施，确保国家能源平安。〔2〕全球油气资源分布不平衡，使各国能源争夺越来越剧烈在全球范围内，油气资源地理分布不平衡，这是由漫长的地质时期所形成，是自然规律，不可能按人的意志改变。资源分布不均衡，使能源生产与消费之间存在很大的地理差异，加上政治、经济等因素的影响，导致能源供求关系的平衡日益复杂，世界各国围绕能源的争夺越来越剧烈。从目前的勘探分析来看油气资源分布不平衡的特点十清楚显，全球80％以上的油气资源分布在中东、中亚、俄罗斯、北美、拉美、西非、南非等国家。根据2003年6月英国石油公司的世界能源统计回忆的资料显示：在技术与本钱的限制下，至2002年底，预估世界石油蕴藏量约为1兆477亿桶，而2002年度世界石油生产量每日739.35亿桶，估计全球石油蕴藏量和年生产量的比值〔Reserves/ProductionRatio，R/Pratio，或称可采年数〕为40.6年。精品文档，word文档

7本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用在天然气方面，至2002年底，预估世界天然气蕴藏量为155兆7800亿立方，2002年度世界天然气生产量每日25亿2760万立方，估计全球天然气的蕴藏量和年生产量的比值〔R/P〕为60.7年。〔3〕石油及天然气仍将是世界未来25年消耗增长最快的能源全世界依赖最强的主要传统能源仍集中于石油，以及分别占第二位及第三位的煤炭和天然气。其中，石油、天然气的蕴藏量较为有限，可能会在本世纪中叶日趋枯竭。但同时世界未来20余年的经济开展，还是高度依赖石油及天然气，美国能源信息署在2004年4月的?国际能源展望?中，预测石油及天然气仍是未来25年消耗增长最快的能源。国际能源机构预测，2021年，全球石油需求量将到达43.08亿吨，2030年将到达57.66亿吨。2、中国油气资源开展分析〔1〕中国油气资源需求持续膨胀中国是世界上人口最多的国家，也是世界上能源生产和能源消费大国之一。据统计，2001年中国能源生产量为8.397亿吨标准油，占世界总量的21.6％，居世界第三位，排在美国、俄罗斯之后。同年中国能源消耗量占世界总量的9.3％，居世界第二位。中国石油产量居世界第六位，占世界总量的4.6％。〔〕，分别是美国的1/17和日本的1/12。特别是2003年，我国GDP总量到达1.4万亿元，人均GDP已经突破1000美元。国际经验说明，人均GDP登上1000美元台阶后，人们的消费结构加快升级，使能源消费与供给的矛盾会更加突出。2003年中国消费石油2.6亿吨，其中净进口原油超过9112万吨，到2004年3季度，中国已经取代日本成为仅次于美国的世界第二大石油消费国。科技部“中国后续能源开展战略研究〞对中国2021年和2021年的石油需求做了预测，分别为2.80亿吨和3.60亿吨；中石油研究报告预测，2005年、2021年、2021年和2021年中国原油需求分别为2.7亿吨、3.10亿吨、3.5亿吨和4.0亿吨。20世纪90年代以来，中国国民经济年均增长9.79%，原油消费年均增加5.77%，而同期国内原油供给精品文档，word文档

8本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用增长速度仅为1.67%。1993年中国成为石油净进口国，此后原油进口量逐年增大，由1996年的2622万吨增加到2002年的6941万吨，2003年中国原油净进口超过9112万吨。在十年左右的时间里，石油净进口量增加了7倍，外贸依存度已经逼近30%。预计在2005年，中国的石油进口规模就将突破1亿吨大关。国际能源机构(IEA)在其?石油市场报告?中称，“目前中国已经成为世界石油需求增长的引擎，并且中国的工业和交通领域还存在巨大的增长空间〞。经济开展趋势方面的资深研究人士分析称，随着中国汽车产业的高速开展，交通运输业对原油消费需求自然也会增加。中国的石油用量，已由2002年的每日495万桶，增至2004年增至每日570多万桶。据总部位于巴黎的国际能源署公布的最新数据和预测显示，中国石油需求增长将占近两年世界石油需求增长的1/3。〔2〕中国油气资源供求矛盾日益显著与持续膨胀的石油需求相比，中国的原油自给能力亟待提高。目前中国剩余可采储量为23.8亿吨，储采比仅为14.8，已开发油区的储采比只有10.9。在这样的储采比配置下，中国原油稳产已处于临界状态，目前年产油在1.8亿吨，到2021年预计能到达2.0亿吨。据此保守估计，在2005年、2021年和2021年，中国需要进口原油大致为1.0亿吨、1.5亿吨和2.0亿吨。2003年全球能源统计，中国石油探明储量居世界第12位，2003年探明石油储量25亿吨。2003年中国石油生产量占世界第5位，按目前的开采速度，中国将在14年后出现石油枯竭的局面，油气后备资源严重缺乏。中国未来15年的经济增长将维持在7%以上，原油需求将至少以4%左右的速度增加，但同期国内原油产量增长速度难以超过9%，国内原油供需缺口逐年加大，中国原油的生命线将越来越脆弱。由于在全球石油需求中所占的比例持续增长，中国已成为驱动全球石油需求增长的主要动力来源。中国的石油开采量已不能满足自身的需求，因此中国石油需求的波动在很大程度上将影响全球石油市场的贸易格局，对世界石油市场的稳定以及石油供给平安也将产生一定的影响。总之，21世纪能源问题，特别是油气资源问题，将成为中国经济腾飞的重要影响因素。国际经验说明，任何开展中国家向兴旺国家迈进过程中，能源〔尤其是石油〕精品文档，word文档

9本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用将成为关键瓶颈。某作为西部的重要产油基地具有不可替代的战略地位，如何结合国家的能源战略和中石油集团的整体战略使某集团成为重要的战略接替区，是整个某集团需要认真思考和研究的课题。（一）内部环境分析1、某在中国能源战略中的定位中国石油工业十五规划中，国家明确提出：21世纪，中国要加快西部石油资源勘探开发，早日实现油气战略接替。某集团矿权区内石油地质资源量和剩余资源量在中石油分别排第三位和第二位，天然气地质资源量和剩余资源量在中石油均排第一位，勘探潜力巨大，前景广阔。因此，某盆地是我国油气资源最重要战略接替区，是中国石油21世纪的希望。某集团在中国石油和国家的油气资源开展战略中占有举足轻重的地位，要理所当然地在保障国家能源战略平安中发挥主力军作用。某盆地石油地质条件非常复杂，构造运动改造期次多、烃源岩多、储集层多、聚集区多、圈闭类型多、油气藏类型多。某盆地可以划分为“三隆四凹〞七个一级构造单元：塔北隆起、中央隆起、塔南隆起、库车坳陷、北部坳陷、西南坳陷和东南坳陷，沉积岩最大厚度超过10000米。2、某集团公司2004年的生产经营情况2004年油气产能规模上大台阶。新建原油生产能力75万吨、天然气生产能力66亿立方米。西气东输气源地建设取得重大成果，克拉2气田正式投产并向上海供气，中国石油的承诺如期实现。原油生产再创历史新高，开发效果得到改善，保持较高的采油速度和采收率。全年共生产原油550万吨，创出历年最高水平。油田综合含水为51.38%，综合递减控制为5.3%，开发效果得到持续改善。主要产品产销两旺，市场份额稳步提高，销售收入突破百亿大关。全年实现主营业务收入117.05亿元,比预算增加43.37亿元，比上年增加27.61亿元。指挥部主营业务收入15.64亿元,比上年增加1.33亿元。社会效劳收入1.85亿元，比上年增加0.07亿元。主营业务本钱11.01亿元，比上年根本持平。财务费用支出-0.21亿元，与上年根本持平。精品文档，word文档

10本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用油气单位操作费本钱2.79美元/桶，比预算增加0.14美元/桶。剔除人员费用增长因素后，与预算和上年实际根本持平。炼油现金单位加工费用284元/吨，比预算增加44元/吨。化工现金单位本钱860元/吨，比预算增加10元/吨，比上年降低95元/吨。（一）内外部环境对公司人力资源的要求以上的内外部环境分析说明，某集团公司在未来面对的竞争无疑是艰巨而剧烈的。从外部竞争环境来看，面对的是世界范围内整个石油资源的争夺，已经涉及到了国家竞争战略的层面；从内部开展环境看，面对的是参与中石油内部各油田的竞争和来自中石化的行业竞争。在这样的背景下，人的影响因素对整个公司的开展将显现出日益重要的作用，对某集团公司的人力资源要求无疑是更好、更高、更强。某集团公司为实现油气资源战略接替的宏伟目标，应该牢牢把握核心业务，按照“主辅别离、精干主业、改制辅业〞的总思路，规划不同开展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人开展与公司开展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化公司的人力资源结构，增强公司的综合竞争力，加快某集团分公司的大开展。（二）“十一五〞开展战略对人力资源的要求1、“1521”目标对员工队伍总量的要求“十一五〞期间某集团公司油气产量仍将保持较大幅度增长，预测到2021年再新增石油探明加控制储量2.5亿吨；再新增天然气探明加控制储量2500亿立方米。油年产量到达1000万吨，天然气年产量到达200亿立方米，年产油气当量到达2600万吨，销售收入到达210亿元，利润到达60亿元。某盆地复杂的石油地质条件，既孕育着发现大油气田的希望，给我们提供了不断发现大油气田的时机，也决定了油气勘探的长期性、曲折性和艰巨性。在如此复杂的盆地开展油气勘探工作，就需要先进的管理、一流的技术和高素质的人才。结合集团公司领导干部会议精神，为认真落实“1521〞开展精品文档，word文档

11本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用目标，油田党工委提出近期和更长一段时期的指导思想和工作目标：坚持“油气并重，加快开展〞的方针，坚持科学的开展观，大力实施“‘15’勘探工程、原油上产工程、天然气开发工程、HSE工程、科学管理工程、人才素质工程〞等六大工程，确保进一步加快开展。对员工队伍总量要按照“控制总量、优化结构、提升素质〞的要求，使油田公司的劳动生产率和人均创利居于股份公司前列。2、“1521”目标对员工队伍专业的要求“1521”开展目标和六大工程为某集团公司的人力资源规划提出了战略要求。作为战略实施的关键一环，“‘15’勘探工程〞“天然气开发工程〞对勘探研究人才提出了高标准要求由于油藏疆域宽阔，地质结构的复杂，“原油上产工程〞对开发员工的地域分布提出了要求。3、“1521”目标对员工队伍综合素质的要求一名合格的石油工作者应该具备多方面的素质，主要包括政治素质、勘探理论水平、勘探经验、文化道德修养等。具体表现为以下六个方面：冒险精神，创新能力，实践经验，团队协作意识，大局观念，闻油而动的作风。总之，从开展的角度的看，未来员工的总量规模必然是与公司的开展战略目标紧密结合并且为之效劳。不管通过什么样的控制方式和手段，员工队伍开展的根本目标必然是控制总量、优化结构、提升素质。一、精品文档，word文档

12本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用二、新体制下公司用工机制优越性分析（一）“两新两高〞的工作方针某石油会战以来，油田党工委借鉴国际油公司的成功经验，确定了“采用新的管理体制和新的工艺技术，实现某石油会战的高水平和高效益〞的两新两高工作方针。新的体制指出：采用甲乙方合同制管理，实行市场化运行、合同化管理、专业化效劳、社会化依托，最大化的减少油田的运营本钱，全面地提高油田的竞争能力。新的工艺指出：采取各种国际最新的技术并运用到勘探、开发等核心业务流程，有效地提高油田的核心竞争力。“两新两高〞的工作指导方针的表现形式为：在业务上采取“甲乙方〞的工程运作机制；在人力资源方面，整个油田公司采取“多位一体〞的用工制度。这样大大提高人力资源的使用效率，有力支持了公司的整体战略。“两新〞和“两高〞是紧密的逻辑关系：两新是手段，两高是目的。“两新两高〞对人才的要求和对人才的使用都与传统石油企业不同。一是不沿袭传统的大而全、小而全。二是对人才的要求必然是“精〞——专业精、技术精、数量精。专业精是只需勘探、开发、地质等核心专业人员；技术精是需要技术过硬，在某方面有突出专长的员工；数量精是新制度下不需要传统油田那么广泛的专业和岗位覆盖，在人员数量上就必然需求下降。（二）甲乙方管理体制甲乙方管理体制的特点是，勘探、开发、施工作业均采取甲乙方合同方式管理。甲方是指某集团公司，乙方主要是指通过投标等方法承揽某集团施工作业工程的各施工单位，这些单位行政上仍隶属原各大油田。某集团公司只保存精干的机关和勘探、开发、销售、科研、〔钻井、地质、试油〕监督队伍，以及极少局部的生活后勤队伍。同时，在甲方直接管理和运作的业务中，局部工作也实行乙方管理，如整套装置、一项独立的任务和效劳，以劳务承包方式，给其他单位管理，也通过劳务合同来管理和约束双方的行为。甲乙方管理体制是与某集团“两新两高〞精品文档，word文档

13本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用方针相适应的新型的劳动用工制度，是某新体制的有机组成局部和重要内容，并随着油田的改革和开展，在不断的完善和充实，这也是某会战能够取得较好经济效益的重要原因之一，特别是在石油行业各大油田大力推行减员增效的今天，某集团“用人少〞这一特点，成为新形势下公司相对的竞争优势。这种体制在人力资源上的直接效果是用人精简，降低本钱。（一）“多位一体〞的用工制度“多位一体〞的用工制度是“两新两高〞的工作方针的必然产物，是指混合多种用工制度，以最大化的提高人力资源的使用效率，进而提高整个油田的效益。其主要内容是：固定、借聘、临时合同工、劳务合同工，多种用工方式混合使用的新型劳动用工制度。范围上，“多位一体〞的用工制度从油田机关到各个业务部门都有灵活的使用；从用工风险上，“多位一体〞的用工制度极大降低固定人员数量，使方案内用工规模大大小于同等规模的老油田企业，降低了整个公司的用人风险。以某集团的生产规模，用传统的用工体制大约需要5万以上员工，而截止2004年12月末，油田公司方案内用工总量为10533人〔其中：股份业务8495人，存续业务2038人，不含塔石化363人〕。从经营效益上，“多位一体〞的用工制度降低了整个油田公司的平均用人本钱，提高经营效益。2002年油田公司实现利润18亿元，2003年实现利润35亿元，2004年实现利润49亿元。油田公司2000年、2001、2002年员工年人均实现利润分别为21万、42万、59万元以上，效益十分显著，在股份公司各分公司中名列前茅。这些成果在很大程度上是不断坚持和完善新体制的结果，其中采用新型的劳动用工制度，功不可没。精品文档，word文档

14本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用三、员工队伍现状分析（一）员工总量分析自1989年成立以来，经过16年的开展，某集团公司已从年产油气当量3.4万吨纯勘探开发的小型油田公司，开展成为年产油气当量636.1万吨，年炼油能力50万吨、年化工产能50万吨，集勘探开发、炼油化工为一体的大型综合油田公司。公司的员工规模也由最初的810人，开展到2004年的10951人，员工规模增长了12.5倍。公司成立之初，员工规模迅速膨胀，其中90、91、92三年公司引进了大量员工，之后员工总量趋于稳定，但1999年的业务重组和2004年的“四塔合一〞，均使公司员工总量发生突变，归纳起来，以1999年和2004年为标志，可将公司分为三个阶段：创业成长期、重组开展期和整合起飞期，每个阶段公司员工的结构与总量均发生较大变化。1、创业成长期〔1989年～1998年〕创业成长期〔1989年～1998年〕，公司的油气当量从1989年的3.4万吨增长到1998年的405.9万吨，销售收入从493.8万元增长到28.0亿元，公司固定员工规模从225人开展到3896人。〔1〕成长初期，公司员工总量急剧增加，但92年以后总量规模相对稳定，保持在4400人左右。在1989年～1992年之间，因公司固定员工和借聘员工均急剧增长，而使员工总量由810人增长到4578人，增加了4.7倍。1992年以后，公司员工总量保持在4400人左右，变动幅度在1.3左右。这主要因为公司在创始之初，按照“两新两高〞的工作方针，坚持固定、借聘与临时合同工的“三位一体〞的用工机制，在使用固定员工作为公司业务开展主导力量的同时，大力引进借聘员工作为公司业务主导力量的重要补充，同时临时与劳务合同工的运用，解决了公司阶段性用人和低价值、低技能岗位用人的问题。“三位一体〞用工机制的推行，既解决了公司快速开展，工作量增加而造成的人员紧张问题，又防止精品文档，word文档

15本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用了公司固定员工规模的扩大，降低了用人本钱，减少了用人风险。〔2〕固定员工“急增后稳〞，借聘员工“急增急减〞，固定和借聘结构变化巨大。公司固定员工在1989年～1998年的10年之间增长了16.3倍，其中90、91和92三年之中，固定员工的增长率分别为394.2％、116.5％和29.1％，这主要是因为公司大中专毕业生集中增加与借聘人员转成固定形成的。93年后，公司固定员工的增长相对趋于稳定，年平均增长率为1.3％。公司借聘员工于90、91两年急剧增长，在1991年到达顶峰，总量为1821人。91年以后借聘员工逐年递减，到1998年为456人，年平均递减率为17.9％。固定员工占员工总量〔固定和借聘员工〕的比例从公司成立之初逐年上升，从1989年的27.8％上升到1998年的89.5％，借聘员工比例逐年逐减，到1998年仅为10.5％。2、重组开展期〔1999年～2003年〕1999年，因中国石油集团业务重组，原某石油勘探开发指挥局部离了存续业务〔仍称某石油勘探开发指挥部，简称塔指〕，成立中国石油某集团分公司〔简称油田公司〕，别离员工〔固定和借聘员工〕2235人，油田公司本部余下1891人该数据提取时期1999年12月31日，包括固定员工和借聘员工。以下涉及年度的数据，假设无特殊说明均指12月31日数据。。同时，油田公司整体接管了原新疆石油局所辖塔西南勘探开发公司，接管固定员工8302人，到1999年末，公司员工总量突增到10193人。重组开展期，员工总量变化呈现“两稳两减〞的特征，即公司本部和指挥部人员相对稳定，塔西南和借聘人员减少幅度较大。〔1〕公司本部员工规模相对稳定，总量保持在2100人左右。因重组，公司本部固定员工1999年末调整为1825人，后4年，固定员工总略有增长，到2003年达2088人，但幅度较小，年均增长率为3.4％，假设排除1999年因机构调整对于员工数量波动的影响，2000年后，公司本部固定员工的年均增长率仅为0.9％。借聘员工由1999年的66人减少到2003年的50人。1999年～2003年，公司本部员工总量保持在2100人左右，变动幅度在2.0％以内。〔2〕指挥部员工规模趋于稳定，总量保持在2130人左右。1999年底，别离的塔指有固定员工2113人，借聘员工122人，经过4年的开展精品文档，word文档

16本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用，2003年塔指固定员工2107人，借聘员工减到13人。从1999年～2003年，塔指员工总量保持在2130人左右，变动幅度仅在3.0％以内。〔3〕塔西南员工规模大幅度减小，总量精简24.6％。1999年7月1日，塔西南公司整体划归油田公司，员工总量为8338人，当年末员工总量为8302人。99年以后塔西南公司经过有偿解除劳动关系等一系列措施，到2003年，公司员工总量精简到6284人，相对重组时减少了24.6％，年均递减率为6.7％。〔4〕借聘员工规模急剧缩小，总量仅余63人。1999年油田公司的借聘员工急剧减少，仅为66人，相对1998年减少了85.5％。2000年借聘员工略有增加，但2000年之后借聘员工总体趋势递减，到2003年仅为50人，占公司本部员工总量的2.3％。与油田公司本部雷同，因业务重组，塔指的借聘员工减少幅度较大，99年借聘员工为122人，为原指挥部借聘人员的26.8％，随后4年，塔指的借聘员工呈递减趋势，到2003年仅13人，仅占塔指员工〔固定员工和借聘员工〕总量的0.6％。3、整合起飞期〔2004年以后〕四塔合一，员工结构呈现多元化，员工规模再度扩大，总量达10951人。2004年油田公司根据中国石油集团公司的要求，进行了“四塔合一〞的整合，即在2003年拥有油田公司本部和塔西南的根底上，合并了塔指〔存续业务〕和塔石化业务，业务链加长，员工结构呈现多元化，员工总量〔固定与借聘〕扩大到10951人，其中股份业务员工总量有8901人，占81.3％；存续业务2050人，占18.7％。股份业务中，公司本部员工2233人，占员工总量的20.4％；塔西南公司6305人〔含内退员工1094人，在岗位员工5211人〕，占57.6％；塔石化363人，占3.3％。（一）员工总体结构分析说明：为保持员工队伍结构分析的整体性和连贯性，以及数据的有效性，本报告取1999年～2004年的历史数据进行分析。数据范围包括油田公司本部、塔西南、塔石化和塔指。员工类型含固定和借聘员工。1、本部机关人员占全体员工比例本部机关人员占全体员工比例“先增后减〞，该比例应控制在3.1％以内。精品文档，word文档

17本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用2003年以前，本部机关人员占全体员工比例逐年递增，由2.5％到3.6％，这主要是因为塔西南公司于01年、02年进行改革，通过有偿解除劳动关系等分流了一大批员工使得员工总量减少所致。2004年这一比例下降，为3.2％，主要是因为：〔1〕油田公司本部与原塔指合并，机关在整合的同时分流了局部员工；〔2〕04年“四塔合一〞增加了塔石化360多人，使员工总量略有增长。1999年～2004年的6年中，本部机关人员占全体员工的平均比例为3.1％。该比例主要是结合油田公司的组织结构状况，反映公司本部机关人员的职能管理与效劳的幅度。根据企业开展的通常规律：随着公司规模的增长，本部机关人员占全体员工的比例呈递减趋势。因此结合比例控制的自优化原那么，配置油田公司本部机关人员时，其占全体员工的比例应控制在3.1％之内。2、管理幅度〔1〕总体管理幅度分析公司总体管理幅度由到1999年的10人降低到2004年的7人，呈递减趋势，但控制幅度相对较为合理。公司总体管理幅度减小，一方面说明管理人员的平均管理控制幅度减小，这主要是因为员工总量五年之内减少了11.9％。另一方面也说明公司有过多员工开展到管理通路上来，因为从19999年到2004年，在员工总量减少的同时，管理人员的总量却增长了，增长率为25.6％。由此说明公司管理人员的管理控制能力有较大提升的空间。公司本部管理控制能力相对稳定，管理幅度均值为4.3人，相对偏低。公司本部的管理幅度变动的标准偏差为0.50，说明本部管理人员的管理控制能力相对较为稳定，平均在4.3左右。相对传统认为的7～8人，公司本部的管理控制幅度有待进一步提高。塔西南管理控制能力变化较大，管理幅度均值为13.2人，相对合理。塔西南的管理幅度变动的标准偏差为2.00，说明塔西南管理人员的管理控制能力变动较大，由16.7下降为11.5，从绝对数值上看塔西南管理人员的管理幅度较大，超过了传统认为的7～8人，但是考虑到塔西南的工人较多，工人平均占到员工总量的65.6％，说明这一管理幅度相对合理，结合塔西南的历史数据分析，塔西南管理人员的管理控制能力有很大的提升空间。精品文档，word文档

18本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用人，相对较为合理；塔指管理控制能力相对稳定，管理幅度均值为7.0人，相对合理。塔指的管理幅度变动的标准偏差为0.47，说明塔指管理人员的管理控制能力相对较为稳定，平均在7.0左右，这一控制幅度相对较为合理。〔2〕各层级管理幅度比照分析股份板块与存续板块对无管理级别的同级管理幅度差距随时间呈逐渐缩小的趋势，而本部与塔指对无管理级别的同级管理幅度差距呈扩大趋势。股份板块与存续板块在“对无管理级别的管理幅度〞的比值几乎都在1之上，即在同一级别的管理人员层面，股份板块的管理幅度要比存续板块宽。主要原因是由于股份板块中含有塔西南，而塔西南有大量工人造成的。本部与塔指在“对无管理级别的管理幅度〞的比值，可以发现几乎都在1之下，即在同一级别的管理人员层面，塔指的管理幅度要比本部宽。而且级别越高，在此项的管理幅度差距越大。主要是因为本部的业务类型为资金和技术密集型，对管理人员和技术人员要求高，而塔指的业务多为劳动密集型。股份板块与存续板块对副科级的同级管理幅度差距较少，且较稳定。但本部与塔指对副科级的同级管理幅度差距较大，且副处级对副科级的管理幅度差距呈增大趋势。股份板块与存续板块在“对副科级的管理幅度〞的比值自99年后差距缩减，维持在1上下，即同级别的管理人员的管理幅度相差不大。比照本部与塔指的管理幅度比几乎都在1之下，尤其是处级所辖副科级，本部几乎只有塔指的一半。而副处级下辖副科级，比值随时间曲线呈下降趋势，主要原因是塔指此项的幅度变宽。股份板块与存续板块在“对科级副处级的管理幅度〞比值在1上下浮动，但副处级所辖科级差距随时间呈扩大趋势，主要是由于存续的副处级所辖科级近两年扩大了。比照本部与塔指此项的管理幅度比值都在1之下，尤其是处级所辖科级，本部几乎只有塔指的一半，且其比值随时间曲线呈下降趋势，主要原因是塔指此项的幅度变宽。存续板块在处级所辖的科级、副科级上的平均绝对值上，近几年呈上升趋势。〔3〕管理人员绝对值分析正处级的管理队伍总体呈增长趋势，年均增长率是6.5％。精品文档，word文档

19本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用正处级管理人员由1999年的59人增长到2004年的86人，从细分数据看，本部正处级管理人员上升趋势很明显，存续业务板块和股份板块中的塔西南呈略微减少的趋势。正处级的年均增长率分别为：股份业务是10.5％、存续业务是-1.3％、本部是11.0％、塔西南是-1.9％。副处级的管理队伍总体呈增长趋势，年均增长率是3.7％。副处级管理人员由1999年的188人增长到2004年的225人，从细分数据上看，存续业务与塔西南的正处级管理人员呈平缓下降，只有本部呈上升趋势，且其增减的趋势幅度与正处级的很相似。副处级的年均增长率分别为：股份业务是6.4％、存续业务是-5.0％、本部是9.9％、塔西南是-4.0％。正科级的管理队伍总体的年均增长率是6.8％，呈增长趋势。从细分数据上看，存续业务在2003之前五年之中正科级人员从101缓步降至87人，但在2004年突然有一个增长至138人。股份板块和存续业务的正科级均呈增长趋势。正科级的年均增长率分别是：股份业务是7.0％、存续业务是6.4％、本部是10.7％、塔西南是2.2％。副科级的管理队伍总体的年均增长率是3.3％，呈增长趋势。从细分数据上看，存续业务根本保持平稳，而股份业务却在上升，因为塔西南和本部的副科级都处于上升趋势。副科级的年均增长率分别是：股份业务是4.4％、存续业务是-0.7％、本部是5.0％、塔西南是3.4％。3、年龄结构公司员工总体平均年龄为37.7岁，高于股份公司33岁的平均年龄，员工年龄段较为集中，且呈现老龄化趋势。总体员工分布于31～40岁之间的占55.6％，员工年龄段较为集中，没有形成合理的年龄梯队，不利于员工的新老交替。假设保持现有员工总量规模，5年后，公司40岁以上员工将占54.7％；10年后，40岁以上员工将占78.5％，公司员工出现老龄化趋势。〔1〕公司本部公司本部员工平均年龄为36.1岁，略低于公司总体水平，员工年龄段集中问题较为突出。公司本部员工中精品文档，word文档

20本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用固定员工的平均年龄为35.9岁，借聘员工为45.2岁。借聘员工平均年龄偏大符合公司以借聘具有丰富工作经验、掌握较高技能的成熟人员为主的现状。公司本部31～40岁之间的员工占59.7％，员工年龄段集中较为突出。假设保持现有员工总量规模，5年后，公司本部40岁以上员工将占45.0％；10年后，40岁以上员工将占74.0％，公司本部员工将出现老龄化趋势。〔2〕塔西南塔西南员工平均年龄为37.9岁，略高于公司总体平均年龄，员工老龄问题较为突出。塔西南员工中31～40岁之间的占53.6％。另外，塔西南有1064人离岗内部退休。在岗员工平均年龄为35.7岁，31～40岁之间的员工占到64.0％，年龄段较为集中，内退员工平均年龄为48.5岁，该局部员工将随时间转为正式退休。假设保持现有员工总量规模，5年后，塔西南40岁以上员工将占57.6％；10年后，40岁以上员工将占79.5％，员工队伍老龄化趋势。〔3〕塔石化塔石化员工平均年龄为35.0岁，略低于公司总体平均年龄，员工年龄段集中问题较为突出。塔石化有71.0％的员工集中在31～40岁之间，这主要是因为塔石化在90年代中期第一次筹建时，招聘了大量的学生。〔4〕塔指〔存续业务〕塔指员工平均年龄为39.1岁，平均年龄偏大，员工老龄问题较为严重。塔指有54.6％的员工集中在31～40岁之间，假设保持现有员工总量规模，5年后，塔指40岁以上员工将占62.2％；10年后，40岁以上员工将占80.3％，员工老龄化趋势较为严重。这主要是因为原局部存续业务有分流安置职工功能，分流安置职工一般年龄偏大，且近几年塔指几乎没有引进的年轻的员工。4、性别结构公司总体的男女比为2.10，在岗员工总体的男女比为2.15。〔1〕公司本部公司本部的男女比4.05，在公司各单位中最高，这主要是因为：〔1〕公司近几年引进人才总量较少，且引进的员工男女比均保持在8：1左右；〔2〕精品文档，word文档

21本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用公司处于资源采掘行业的特点，决定了公司员工队伍男性比重大，特别是由于公司实行“两新两高〞的工作方针，适合女性从业的辅助生产、生活后勤工作较少。〔2〕塔西南塔西南员工的男女比为1.90，其中在岗员工的男女比为1.94，内退员工的男女比为1.74，塔西南的女性员工较多，主要是因为塔西南是传统的石油企业，整个企业“大而全〞，有大量的辅助生产、生产后勤工作岗位需要女性职工从事。〔3〕塔石化塔石化员工的男女比为2.99，这主要是因为化工行业的特点，决定了塔石化男性员工的比重较大。〔4〕塔指〔存续业务〕塔指员工的男女比为1.48，这主要是因为的业务主要是辅助生产、生产后勤，且塔指的有些单位具有安置功能，公司本部局部员工的家属均被安置在塔指工作，这些家属以女性偏多，因此塔指的女性员工的比重相对较大。5、学历结构1999年到2004年，公司总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，公司整体学历水平较低。硕士及以上高学历员工增长缓慢，1999年有硕士及以上员工37人，到2004年为55人，仅为员工总量的千分之五。到2004年末，公司员工总体学历结构为：硕士及以上0.50％，本科19.2％，专科25.83％，中专10.29％，高中技校39.90％，初中及以下4.27％。中专高中技校及以下学历的相比照例由1999年的71.63％降到2004年的54.46％，其绝对值减少了33.00％〔2938人〕，这主要是因为：〔1〕公司有大量员工通过自学取得了较高学历；〔2〕局部低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。大专及以上学历的相比照例由1999年的28.37％增长到2004年的45.54％，其绝对值增长了41.44％〔1461人〕，由于这一时期公司引进的大专毕业生有限，该数据说明精品文档，word文档

22本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用公司很多员工是通过自学取得学历，反映了员工较强的自学能力，公司的学历水平大大提高。但是，公司总体上仍是低学历员工多于高学历员工，这主是因为1999年公司重组时，并入的塔西南公司的整体学历水平较低，使公司整体学历水平降低。〔1〕公司本部1999年到2004年，公司本部员工学历结构变动特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，且高学历员工比例远远大于低学历员工比例，公司本部具有较高的学历水平。到2004年末，公司本部员工的学历结构：硕士及以上2.15％，本科45.72％，专科28.12％，中专6.36％，高中技校12.67％，初中及以下4.97％。中专高中技校及以下学历的相比照例由1999年的36.49％降到2004年的24.00％，其绝对值减少了22.32％〔154人〕；大专及以上学历的相比照例由1999年的63.51％增长到2004年的76.00％，其绝对值增长了41.30％〔496人〕。公司本部有较高的学历水平，这主要是因为公司在成立之初就采取“两新两高〞的工作方针，通过甲乙方的管理方式，将专业化和操作方面的大量工作通过合同的形式外包给乙方完成，这样公司就主要负责经营管理和专业技术方面的工作，因此引进的员工学历素质相对较高。另外，因1999年的业务重组，别离了局部低学历要求的存续业务岗位，也使公司高学历员工比例相对较大。进一步分析，公司本科学历中约9.2％的员工〔占公司总体4.2％〕的员工为成人本科学历，专业学历中约63.8％的员工〔占公司总体17.9％〕的员工为成人专科学历，这一方面说明公司员工有较强的自学能力，另一方面也说明公司局部员工缺乏系统性的知识体系教育，由此公司在进行技能教育培训时，也应注重员工的素质培训。〔2〕塔西南1999年到2004年，塔西南员工学历变动的特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，但公司低学历水平员工比例远远大于高学历水平员工比例，员工的学历水平较低。精品文档，word文档

23本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用到2004年末，塔西南员工的学历结构：硕士及以上0.05％，本科11.40％，专科22.62％，中专11.63％，高中技校33.54％，初中及以下19.96％。中专高中技校及以下学历的相比照例由1999年的80.49％降到2004年的65.93％，其绝对值减少了37.79％〔2525人〕，这主要是因为：〔1〕塔西南公司通过买断分流，减少了低学历员工；〔2〕通过自然退休减少了低学历员工；〔3〕员工通过自学取得了大专或以上文凭。大专及以上学历的相比照例由1999年的19.51％增长到2004年的34.07％，其绝对值增长了32.59％〔529人〕。高学历比例的提高主要原于：〔1〕1999年到2004年间公司共引进大学毕业生128人；〔2〕调入的高学历员工；〔3〕员工自学取得大专或以上学历文凭。〔3〕塔石化截止2004年末，塔石化大专及以上学历员工占到65.56％，拥有相对较高学历水平，其员工具体的学历结构：硕士及以上0.28％，本科32.78％，专科32.51％，中专15.43％，高中技校17.63％，初中及以下1.38％。〔4〕塔指〔存续业务〕1999年到2004年，塔指员工学历变动的特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年略有递减，大专及以上的高学历逐年略有递增，员工学历结构变动趋于停滞状态，总体上公司低学历水平员工比例大于高学历水平员工比例，员工学历水平较低。截止2004年末，塔指员工学历结构：硕士及以上0.15％，本科11.90％，专科32.05％，中专9.56％，高中技校29.17％，初中及以下17.17％。2004年，中专高中技校及以下学历比例相对1999年，其绝对值减少了25.10％〔384人〕，相对2001年，其绝对值减少了12.18％〔159人〕；大专及以上学历比例相对1999年，其绝对值增加了28.23％〔199人〕，相对2001年，其绝对值增加了2.96％〔26人〕。这说明，塔指员工在1999年和2000年因机构重组、人事改革使得员工学历结构发生较大变化，而2001年以后，塔指员工的学历结构趋于稳定，这要源于〔1〕2001年后，塔指引进新员工的数量较少，缺乏以优化员工整体学历结构；〔2〕塔指员工通过自学取得大专或以上学历文凭的较少，员工的自学习意识相对公司本部较低。精品文档，word文档

24本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用（一）三支队伍分析公司总体经营管理、专业技术和操作技能〔效劳〕三支队伍的比例为：34.16％、21.67％和44.17％。比照国际石油公司通行的配置比例标准：32％、38％和30％，油田公司经营管理人员比例略低，专业技术人员严重缺乏，操作技能〔效劳〕人员比例偏高。公司操作技能〔效劳〕队伍相比照例较大的主要是因为塔西南和塔指存在大量劳动密集型业务，需要大量的操作技能〔效劳〕人员。1、公司本部公司本部经营管理、专业技术和操作技能员工的比例分别为：48.0％、34.6％和17.4％，管理类员工比例偏高、而高级的专业技术和操作技能人员缺乏。本部员工结构形成以经营管理和专业技术为主，以操作技能人员为辅的格局，这与公司的管理模式要求非常吻合。公司自成立以来，始终坚持“两新两高〞的工作方针和油公司管理模式，采用甲乙方的管理体制，将油田勘探、开发过程中的大量专业化或低价值、低技能的工作通过承包的形式让乙方队伍完成，因此，油田公司需要大量高素质的经营管理和专业技术人员，主要从事经营管理协调工作、技术研发与技术管理工作。〔1〕经营管理队伍说明：经营管理队伍按管理层级分为公司领导、高级管理、中级管理和一般管理，其中高级管理分正副处级，中级管理分正副科级，一般管理分高级主管、主管、主办和主办助理。下同。公司本部高级管理〔含公司领导〕、中级管理和一般管理的比例分别为：16.8％、45.6％和37.6％。年龄方面：，高中级管理人员相对年轻，一般管理人员年龄偏大。40岁以下经营管理人员占74.7％，说明公司经营管理人员总体处于年富力强阶段。公司领导层公司领导层包括公司党工委书记、总经理、党工委副书记、副总经理、总师、总经理助理和参谋。的平均年龄为49.5岁，高级管理人员的平均年龄为42.8岁，45岁以下高级管理人员占67.6％，公司高级管理人员相对年轻，这表达出公司关于55岁处级干部离岗使高级管理人员年轻化的效益。中级管理人员的平均年龄为36.6岁，40岁以下中级管理人员占88.0％，中级管理人员相对年轻。一般管理人员的平均年龄为36.8岁，平均年龄偏大，这主要由于一般管理人员中高级主管〔〕精品文档，word文档

25本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用和主管〔〕的平均年龄偏大。一般管理人员的年龄偏大〔平均高于中级管理人员〕，使其职业开展受到空间制约。学历方面：公司本部高中级管理人员具有较高学历水平，一般管理人员的学历水平相对较低，存在知识体系不完整和知识老化的问题。截止2005年3月31日，公司本部经营管理队伍的学历结构为：博士占0.7％，硕士占2.4％，本科占47.4％，专科占37.6％，中专占5.6％，高中技校占3.5％，初中及以下占3.0％。其中本科分为普通本科和成人本科，分别占39.7％和7.7％；专科分为普通专科和成人专科，分别占13.0％和24.6％。公司高级管理人员专科及以上学历占92.6％，本科及以上学历占64.2％，中级管理人员专科及以上学历占94.2％，本科及以上学历占62.9％，公司高中级管理人员具有较高学历水平；一般管理人员专科及以上学历占78.3％，本科及以上学历占28.6％，且专科学历及以上有40.7％为成人学历，公司本部一般管理的学历水平相对较低，局部员工的根底素质教育不完善，存在知识体系不完整和知识老化的问题。职称方面：公司本部高级管理人员具有较高的专业水平，中级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低。截止2005年3月31日，公司本部经营管理队伍的职称结构是：正高占0.6％，副高占17.6％，中级占46.5％，助理级占22.8％，员级占5.5％，无职称占7.1％。进一步分析，公司本部64.6％的经营管理人员具有中级及以上职称，一定程度上说明经营管理者的专业水平中等偏上。97.3％的高级管理人员具有中级以上职称，说明高级管理者具有较高的专业水平。公司本部还有23.6％的中级管理者只具备初级职称水平，说明中级管理者的业务知识能力有待进一步提高。一般管理人员中仍有17.4％的人无职称，说明局部一般管理人员的业务知识能力较低。〔2〕专业技术队伍说明：专业技术队伍按等级分析为技术专家、高级〔包括正高级和副高级〕、中级、初级〔包括助理级和员级〕。下同。公司本部专业技术人员力量形成“纺锤型〞，中级人员比例偏大，缺乏潜心科研的技术专家。精品文档，word文档

26本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用公司本部专业技术队伍中高、中、初级的构成比例分别为：9.6％、44.3％和46.1％，其配置比例是1：4.6：4.5。按照规定高、中、初的比例为1：3：6，因此，公司本部专业技术人员的职称比例出现中间大，下面小的状况，主要原因是：在本部“两新两高〞体制下，培养的专业技术人员素质比拟高，使符合晋升高、中级人员较多。除相关领导具备正高级职称外，公司本部专业技术人员无正高级职称，缺乏潜心科研的技术专家。年龄方面：公司本部目前的专业技术人员处于年富力强阶段，但年龄阶段集中问题严重。截止2005年3月31日，公司本部专业技术人员的平均年龄为34.5岁，其中高级专业技术人员的平均年龄为42.0岁，中级为36.8岁，初级为30.7岁。公司本部专业技术人员40岁以下占88.1％，处于年富力强阶段。但有近60％的专业技术人员处于31～40岁之间，年龄段集中问题较突出，不利于专业技术人员“传、帮、带〞的阶段成长和技术人员个人的阶梯职业开展。学历方面：公司本部专业技术人员整体具有较高的学历水平，但高学历员工缺乏。截止2005年3月31日，公司本部专业技术队伍的学历结构为：博士占0.5％，硕士占3.9％，本科占62.1％，专科占23.7％，中专占6.7％，高中技校占0.7％，初中及以下占2.4％。其中本科分为普通本科和成人本科，分别占55.8％和6.3％；专科分为普通专科和成人专科，分别占11.7％和12.0％。本部专业技术人员专科及以上学历占90.3％，整体具备较高学历水平，但硕士及以上学历员工缺乏，仅为4.4％。〔3〕操作技能队伍说明：操作技能队伍按等级分析为高级技师、技师、高级工、中级工和初级工。下同。公司本部操作技能队伍的技能等级相对较低，缺乏高技能的操作人员。无高级技师，技师仅4人，即3名电工技师和1名采油技师，公司本部严重缺乏与勘探开发相关工种的高级技能人才。公司本部操作效劳队伍中高级工、中级工和初级工的配置比例为1：1.87：1.27。年龄方面：公司本部操作技能人员的平均年龄为38.9岁，相对公司平均年龄，操作技能人员的年龄偏大。操作技能人员中，技师的平均年龄为48.5岁，高级工为37.4岁，初级工为31.8岁。操作技能人员年龄偏大主要因为：〔1〕公司近几年几乎没有引进年轻员工充实操作技能队伍；〔2〕通过培训转岗充实到操作技能队伍的人员年龄均较大。高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。精品文档，word文档

27本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用学历方面：公司本部操作技能人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占14.2％，初中及以下学历占46.5％。特别是高技能的操作人员，学历水平均较低，技师全部为高中或技校毕业，高级工仅有2人获得大专学历。2、塔西南塔西南公司经营管理、专业技术和操作效劳类员工的构成比例分别为：26.0％、17.5％、56.6％，专业技术人员严重缺乏，操作技能〔效劳〕人员比重偏高。塔西南公司以操作效劳类员工为主，这主要因为塔西南公司成立之初，按照传统国企的形式开展，且因地理位置偏远，在经营主营业务的同时，也从事了大量与主营业务相关的关联业务及无关的社会化业务，企业生产工人队伍、后勤效劳队伍、社会保障队伍庞大，呈现出“小而全〞，“大而全〞的格局。〔1〕经营管理队伍塔西南经营管理队伍中高级管理占4.2％，中级管理占33.5％，一般管理占62.4％。相对公司本部，塔西南的高中级管理者的比例较小，这与塔西南管理幅度相对较大相一致。年龄方面：塔西南经营管理队伍年龄偏大，平均年龄为39.1岁，且一般管理人员年龄偏大较为突出。截止2005年3月31日，塔西南高级管理人员的平均年龄为46.1岁，中级管理人员的平均年龄为39.8岁，一般管理人员的平均年龄为38.3岁。塔西南高级管理人员46岁以上的占50.9％，相对公司本部高级管理人员年龄偏大。一般管理人员的平均年龄偏大，与中级管理人员的平均年龄相差仅1.5岁，其上升受到年龄空间的制约。学历方面：塔西南经营管理人员存在根底教育不完善，知识结构体系不完善的问题，且缺乏硕士及以上高学历人才。截止2005年3月31日，塔西南经营管理队伍的学历结构为：硕士占0.2％〔仅3人〕，本科占25.9％，专科占50.1％，中专占8.5％，高中技校占13.3％，初中及以下占2.0％。其中本科分为普通本科和成人本科，分别占11.1％和14.8％；专科分为普通专科和成人专科，分别占5.1％和45.0％。塔西南经营管理队伍专科及以上的学历到达76.2％，但其中成人学历占59.8％，一方面说明塔西南经营管理类员工的自学能力较强，另一方面也说明其接受的根底素质教育不完善，存在知识结构体系不完善的问题。精品文档，word文档

28本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用职称方面：中级管理者仅有一半人员拥有对应职称，说明其专业知识技能有待进一步提高。截止2005年3月31日，塔西南经营管理队伍的职称结构是：正高占0.0％，副高占4.5％，中级占29.5％，助理级占36.7％，员级占8.9％，无职称占20.4％。高级管理者中拥有中级及以上职称的占87.3％，中级管理者拥有中级及以上职称的占50.6％，说明中级管理者的专业知识能力有待提高。〔2〕专业技术队伍塔西南专业技术队伍构成：高级专业技术人员占9.2％，中级占39.9％，初级占50.9％，缺乏潜心科研的技术专家人才。按照规定高、中、初的比例为1：3：6，即高级占10％，中级占30％和初级占60％的要求，塔西南的专业技术人员中还缺乏高级人员，特别是正高级别和技术专家类型的专业技术人员。年龄方面：塔西南的专业技术人员处于年富力强阶段。截止2005年3月31日，塔西南专业技术人员的平均年龄为35.6岁。塔西南40岁以下专业技术人员占77.0％，35岁及以下员工占到一半，专业技术人员整体相对年轻，主要因塔西南通过有偿解除劳动关系和内部退养，分流了一批年龄较大的专业技术人员。学历结构：塔西南缺乏高学历的专业技术人员。截止2005年3月31日，塔西南专业技术队伍的学历结构为：博士占0.0％，硕士占0.2％，本科占34.9％，专科占39.8％，中专占16.5％，高中技校占7.0％，初中及以下占1.1％。其中本科分为普通本科和成人本科，分别占26.4％和8.5％；专科分为普通专科和成人专科，分别占7.6％和32.2％。〔3〕操作效劳队伍塔西南操作效劳队伍中缺乏高级的操作技能人员。技师和高级技术仅占1.2％，且无等级员工占到15.7％，说明工人中存在大量低技能或无技能的人员。塔西南操作效劳队伍中高级工、中级工和初级工的配置比例为1：1.31：0.64。年龄方面：塔西南操作技能〔效劳〕人员相对年轻。截止2005年3月31日，其中40岁及以下员工占到85.1％，35岁及以下员工占到49.4％。学历方面：塔西南操作技能〔效劳〕人员学历构成以高中技校生为主。截止2005年3月31日，塔西南操作效劳精品文档，word文档

29本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用队伍的学历结构：专科及以上占13.1％，中专占3.9％，高中技校占65.4％，初中及以下占17.7％。塔西南的操作技能〔效劳〕类员工主要由技校生组成。3、塔石化，配置结构较为合理。截止2005年3月31日，塔石化的固定员工有363人，其中在岗员工322人，占塔石化员工总量的89.0％，内退人员13人，占3.6％，外借人员27人，占7.5％。外借人员是以整体工程组〔苏丹工程〕形式外出工作，因塔石化还处于生产筹备期，这局部人员外出工作不仅能为公司创造效益，更能使员工得到非常好的实践经验，外借人员是公司未来生产运营的重要储藏力量，因此这里分析的三支队伍中具体塔石化固定员工和外借员工。〔1〕经营管理队伍塔石化经营管理队伍中高级管理占14.9％，中级管理占20.2％，一般管理占64.9％。年龄方面：塔石化高中级管理人员的平均年龄相对合理，一般管理人员的平均年龄偏大。截止2005年3月31日，塔石化经营管理队伍的平均年龄为36.8岁，略低于塔石化公司全体员工平均年龄为37.9岁。高级管理人员的平均年龄为40.4岁，中级管理人员的平均年龄为36.5岁，一般管理人员的平均年龄为36.0岁。一般管理人员与中级管理人员的平均年龄差距仅为0.5岁，一般管理人员的上升空间受到年龄空间制约。学历方面：塔石化的经营管理队伍整体具有较高的学历水平，但硕士及以上的高素质人才缺乏。截止2005年3月31日，塔西南经营管理队伍的学历结构为：硕士占0.9％，本科占54.4％，专科占34.2％，中专占8.8％，高中技校占1.8％，初中及以下占0.0％。其中本科分为普通本科和成人本科，分别占43.9％和10.5％；专科分为普通专科和成人专科，分别占18.4％和15.8％。经营管理队伍专科及以上学历占到89.5％，学历水平较高，但硕士及以上人员仅有1人。职称方面：塔石化经营管理人员对应具备的职称水平较高。截止2005年3月31日精品文档，word文档

30本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用，塔石化经营管理队伍的职称结构是：正高占0.9％，副高占15.8％，中级占55.3％，助理级占24.6％，员级占0.0％，无职称占3.5％。塔石化经营管理队伍中中级及以上职称占到70.1％，高级管理人员中中级及以上职称占100％，中级管理的占78.3％，一般管理的占63.5％。〔2〕专业技术队伍塔石化专业技术队伍构成：高级专业技术人员占1.0％，中级占57.8％，初级占41.2％，高级的专业技术人员严重缺乏。对应规定的1：3：6的比例，塔石化的中级专业技术人员比例较高，而高级人员缺乏年龄方面：塔石化专业技术人员相对较为年轻。截止2005年3月31日，其中35岁及以下的专业技术人员占到84.3％，公司没有46岁以下的专业技术人员。学历方面：塔石化专业技术人员具有较高的学历水平。截止2005年3月31日，塔石化专业技术队伍的学历结构为：硕士占1.0％、本科占50％、专科占27.5％、中专占21.6％。〔3〕操作技能队伍塔石化有操作技能人员133人，占塔石化员工总量的38.1％。年龄方面：塔石化操作技能人员相对较为年轻。截止2005年3月31日，其中35岁及以下操作人员占到88.7％。学历方面：塔石化操作技能人员的学历结构较为合理。截止2005年3月31日，塔石化操作技能队伍的学历构成：专科及以上占37.6％，中专占12.8％，高中技校及以下占49.7％。4、塔指塔指的三支队伍的构成：经管管理占40.7％，专业技术占17.2％，操作技能占42.1％，专业技术人员力量缺乏。相对公司本部，塔指专业技术人员比例偏低，操作技能人员比例偏高，这主要是因为塔指的业务以专业效劳和后勤保障效劳为主，多属劳动密集型业务，设有大量的操作效劳岗位，故操作技能人员比例相对较高。专业技术人员较低一方面是塔指缺乏相应的技术人员，另一方面也是因为很多技术人员开展到一定时期均向经营管理转型，使得经营管理人员比例相对较高。精品文档，word文档

31本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔1〕经营管理队伍塔指的经管理管理队伍中高级管理占6.6％，中级管理占34.4％，一般管理占59.0％。相对公司本部高级管理和中级管理人员比例偏低，这一现象较为合理，因为塔指的业务多为劳动密集型业务，决定了一般员工相对较多，而管理干部相对较少。年龄方面：塔指经营管理人员的平均年龄偏大，且老龄化趋势较为突出。截止2005年3月31日，塔指经营管理队伍的平均年龄为39.5岁，平均年龄偏大。其中：高级管理人员的平均年龄为44.7岁，中级管理人员的平均年龄为39.9岁，一般管理人员的平均年龄为38.8岁。塔指高级管理人员40岁以上的占67.9％，中级管理人员35岁以上的占74.8％，一般管理人员35岁以上的占62.2％，说明塔指经营管理人员具有老龄化趋势。学历方面：塔指经营管理人员的整体学历水平相对较低。截止2005年3月31日，塔指经营管理队伍的学历结构为：硕士占0.7％，本科占17.6％，专科占49.2％，中专占9.9％，高中技校占6.9％，初中及以下占15.6％。其中本科分为普通本科和成人本科，分别占12.0％和5.6％；专科分为普通专科和成人专科，分别占13.1％和36.1％。除去成人自修学业，大专及以上经营管理人员比例仅为25.9％。职称方面：塔指经营管理人员对应具备的职称水平较低。截止2005年3月31日，塔指经营管理队伍的职称结构是：正高占0.0％，副高占6.4％，中级占26.3％，助理级占22.1％，员级占17.6％，无职称占27.6％。只有不到一半〔48.5％〕的中级管理人员，具备相对应的中级职称，而且还有45.2％的员工为员级或无职称。〔2〕专业技术队伍塔指专业技术人员的构成：高级比例为4.4％，中级为29.2％，初级为66.5％，高水平的专业技术人员缺乏。高、中、初级的配置比例1：6.7：15.2。比照公司规定的高、中、初级比例1：3：6，说明塔指高水平的专业技术人员较少，而初级水平的专业技术人员较多，一方面说明塔指专业技术人员的专业水平相对较低，另一方面也说明塔指业务的技术含量相对较低。精品文档，word文档

32本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用年龄方面：塔指中级专业技术人员的平均年龄偏大。截止2005年3月31日，塔指专业技术人员的平均年龄为36.4岁，其中高级专业技术人员的平均年龄为43.0岁，中级为40.7岁，初级为34.1岁。中级专业技术人员与高级的差距仅为2.3岁，其成长受到年龄空间的制约。学历方面：塔指专业技术人员的学历水平适中。截止2005年3月31日，塔指专业技术队伍的学历结构为：硕士占0.3％，本科占28.3％，专科占43.4％，中专占19.8％，高中技校占2.6％，初中及以下占5.5％。其中本科分为普通本科和成人本科，分别占25.7％和2.6％；专科分为普通专科和成人专科，分别占16.0％和27.4％。〔3〕操作技能队伍塔指操作效劳队伍中缺乏高级的操作技能人员，技师和高级技师仅占1.3％。无高级技师、技师仅11人。，操作工表现出“中间大，两头小〞的格局。年龄方面：塔指操作技能〔效劳〕人员的平均年龄偏大。截止2005年3月31日，塔指操作技能〔效劳〕人员的平均年龄为39.3岁，36岁以上操作人员占54.3％，员工的年龄偏大，有老龄化趋势，这主要因为塔指近几年几乎没有引进年轻员工充实操作技能队伍。学历方面：塔指操作技能〔效劳〕人员的整体学历水平较低。截止2005年3月31日，塔指操作技能〔效劳〕队伍的学历构成：专科及以上占10.8％，中专占4.2％，高中技校占49.7％，初中及以下占60％，说明操作技能类员工的学历水平低。（一）人力资源本钱分析〔1〕人工费总额占总本钱的比率股份板块人工费总额占总本钱的比率五年来〔2000年～2004年，下同〕呈现缓慢下降趋势，说明其人力资源的经济性增加。股份板块的人工费总额从2000年的52524万元增加到2004年的57107万元，增长率为8.7％，同时期股份板块的总本钱由447680万元增加到640964万元，增长率为43.17％。人工费总额增长的速度慢于总本钱的增长速度，使人工费总额占总本钱的比率精品文档，word文档

33本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用从2000年的11.73％下降到2004年的8.91％，说明股份板块人力资源的经济性加强。存续板块人工费总额占总本钱的比率五年来明显的上升趋势，说明其人力资源本钱的经济性降低。存续板块的人工费总额从2000年的6623万元增加到2004年的22586万元，增长率为241.0％，同时期存续板块的总本钱由87348万元增加到152904万元，增长率为75.05％。人工费用总额的急剧增长，使得人工费总额占总本钱的比率从2000年的7.58％上升到2004年的14.77％，说明存续板块人力资源本钱的经济性有所降低。〔2〕人工费总额占营业收入的比率股份板块人工费总额占自身营业收入的比率五年来呈现缓慢下降趋势，说明其人力资源本钱投入创造的经营效益逐年递增。股份板块的人工费总额从2000年的52524万元增加到2004年的57107万元，增长率为8.7％，同时期股份板块的营业收入由729708万元增加到1179538万元，增长率为60.4％。尽管人工费总额增长了，但营业收入的快速增长，使人工费总额占营业收入的比率从2000年的7.20％下降到2004年的4.88％，说明股份板块人力资源本钱投入创造的经营效益有所增加。存续板块人工费总额占营业收入的比率五年来明显的上升趋势，说明其人力资源本钱投入创造的经营效益有所降低。存续板块的人工费总额从2000年的6623万元增加到2004年的22586万元，增长率为241.0％，而同时期存续板块的营业收入由86100万元增加到156394万元，增长率为81.6％。人工费用总额的急剧增长，使得人工费总额占营业收入的比率从2000年的7.69％上升到2004年的14.44％，说明存续板块人力资源本钱投入创造的经营效益有所降低。（一）人力资源效益分析〔1〕人力资本投资回报率股份板块的人力资本投资回报率不断增加，其人力资源总体精干高效，创造价值能力较强。精品文档，word文档

34本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用2000年到2004年，油田公司股份板块的人力资本投资回报率由4.95增加到8.66，增长率为74.92％，股份板块的人力资本投资回报率大大提高。且2004年其人力资本投资回报率的绝对值远远大于国际企业通行的75分位值4.38，一方面说明油田公司用人高效精干的实效，另一方面也说明油田公司处于资源垄断型行业具有高度的利润空间。存续板块的人力资本投资回报率绝对值较低，其人力资源创造价值能力偏弱。2000年到2004年，存续板块的人力资本投资回报率由0.01增加到0.21，尽管存续板块的人力资本投资回报率大大提高，但其2004年其人力资本投资回报率的绝对值远远小于国际企业的25分位值1.70，一方面说明存续业务人员创造价值的相对偏低，另一方面也说明存续业务均处于微利空间。〔2〕人均税前利润股份板块的人均税前利润的不提高，说明其生产率处于优先地位。油田公司股份板块的人均税前利润由2000年的28.2万提高到2004年的61.8万，增长率为119％，说明油田公司生产力的大幅度提升，以及对内部本钱控制的有效力度不断加强。2004年的人均税前利润61.8万，根本到达国际企业均值61.4万，说明油田公司股份业务的生产率已处于相对优先地位，但这也可是因为股份业务所处资源垄断性行业所决定。存续板块的人均税前利润绝对值较小，表其生产率较低。存续板块的人均税前利润由2000年的242元提高到2004年的2.3万，尽管其人均税前利润大幅度提升，但是其绝对值较小，说明存续业务的生产率较低，其费用控制力度缺乏。精品文档，word文档

35本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用四、人力资源及管理问题总结（一）人力资源面临的主要问题1、员工队伍总量〔1〕员工总量不协调，存在专业技术人员紧缺和员工总量规模实际较大的矛盾，结构性冗员和结构性缺员现象并存。油田公司的用工结构仍然不协调。因油气勘探的大力推进，得使公司本部缺乏专业技术人员，表达出公司本部专业技术人员紧缺和员工总量规模实际较大的矛盾。另外，塔西南公司的队伍结构调整成为制约公司持续开展的瓶颈，非核心业务员工、内退员工、子女劳务合同工数量冗余较多。主营业务员工总量与非主营业务员工总量比例失调，局部主营业务单位存在结构性缺员，同时也有局部非主营业务单位存在结构性冗员。〔2〕员工总量不均稀，不同板块员工创造价值差异距大，存在员工要求增加收入和其创造价值不匹配的矛盾。1999年以来，油田公司前后经过两次大的重组变革，每次变革都使员工规模开展急剧变化。大融合的管理思路与趋势，要求塔西南、塔石化逐步与公司本部进行融合，但是因为历史原因和自身业务开展的制约，各版板，特别是塔西南公司创造的总体价值与员工对增加收入的要求之间产生矛盾。2、员工队伍结构〔1〕管理幅度：公司管理幅度总体呈递减趋势，管理人员的管理控制能力减弱，特别地，公司本部副科级以上管理人员增长过快。从19999年到2004年，公司总体管理幅度由10人减少7人，在员工总量减少的同时，管理人员〔副科级以上〕的总量却增长了25.6％，其中公司本部的管理人员增长了46.8％，塔西南的管理人员增长了10.5％，塔指的增长了6.0％。管理人员的大幅度增长，一方面说明公司管理人员的管理控制能力减弱，另一方面也说明公司开展通道狭窄，过多员工开展到管理通路上来。精品文档，word文档

36本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用〔2〕年龄结构：出现年龄段的大比例集中，没有形成合理的阶梯，且局部单位员工老年龄化趋势严重。公司员工年龄段集中在30—40岁间，尤其是本部存在局部年龄段人员相比照拟集中，没有形成合理的年龄梯度，不利于员工的新老交替，对员工职业生涯开展总体规划有一定影响。对于公司总体，假设保持现有员工总量规模，5年后，公司40岁以上员工将占54.7％；10年后，40岁以上员工将占78.5％，公司员工出现老龄化趋势。对于塔指假设保持现有员工总量规模，5年后，其40岁以上员工将占62.2％；10年后，40岁以上员工将占80.3％，员工老龄化趋势严重。〔3〕学历结构：九九年重组后带来了员工队伍学历水平的大幅下降，且硕士及以上高学历水平人员的增长缓慢。当前油田公司员工文化程度状况的不合理，很大程度上是与塔西南公司合并后造成的。公司员工队伍中，硕博占0.5％，本科占19.2％，大专占25.8％。本部员工队伍中大专及以上学历占76.0％，而塔西南公司员工队伍中大专及以上学历占仅32.6％。1999年公司有硕士及以上员工37人，到2004年为55人，仅为员工总量的千分之五，公司硕士及以上高学历员工引进相对较为缓慢。〔4〕专业结构：战略重点环节的高级专业技术人员和高级操作技能人员储藏量缺乏，对战略实施存在“瓶颈〞风险。从员工队伍根本情况可以看出，油田公司操作效劳类员工中技术人才特别是高级工以上的技术人才偏少，技师、高级技师占操作队伍比重仅为1.35%，高级工及以上人员占操作队伍比重仅为8.2%；文化素质偏低，少数民族员工中仍有很多不懂汉语的操作员工，约占总量的30%，特别是某集团生产运行自动化程度较高，操作队伍整体素质偏低的矛盾更加突出。〔5〕素质结构：员工队伍的综合素质与未来战略的匹配度不高，人才的梯次结构未能形成。精品文档，word文档

37本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用由于公司本部管理体制与塔西南差异较大，特别是油田的自动化程度非常高，开发生产操作岗位推行兼岗运行，要求员工有一定英语根底、会开车、懂计算机知识等，对员工素质要求较高，塔西南员工转岗难度非常大。整个油田公司操作效劳队伍结构性充裕和结构性紧缺的矛盾非常突出。近几年严格控制接收毕业生数量，不再接收中专、技校毕业生，不再实行招工政策，操作岗位再未新添新鲜血液，技术人才接替存在断层，近几年油田新建产能所需操作人才主要采取内部挖潜调剂解决，老油田作业区技术力量已显缺乏。特别是“西气东输〞上游工程——克拉2气田投产后，所需的天然气开发操作员工极其缺乏，队伍接续矛盾较大。（一）人力资源管理面临的主要问题通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。n人力资源管理已经确定了一些根本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回忆工作。即在本次制定的人力资源规划的根底上，本部及各直属单位每年滚动调整人力资源方案，保证公司人力资源及管理与公司战略开展要求相一致。n公司已初步建立较为完善的人力资源管理流程和制度。经过内控体系的建设，公司的人力资源管理流程与制度已经得到初步建立，运行效果得到肯定，但制度过于烦杂，需要尽快归并理顺。n人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理的大局部工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。n员工开展、选拔机制、培训、鼓励和绩效管理等职能有待进一步加强与提升。〔1〕人力资源理念：公司目前人才观的界定模糊，且与战略要求不匹配。公司已经提出“以开展吸引人、以事业凝聚人、以业绩鼓励人、以人文关爱人〞的人才观，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。公司实质上是“管理通道〞为作绝大局部精品文档，word文档

38本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用员工愿意开展的职业通道，而且对于人才观的界定模糊，员工多以“职务上下〞来衡量自己在公司的价值表达，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与公司要求员工与企业共同成长战略观不匹配。〔2〕人力资源管理体制：本部人事处、各直属单位的人事科的职能定位需要进一步明确。公司的快速开展要求本部人事处站在战略的高度来吸引、培养、任用、鼓励和保存公司需要的各类人才，而不应将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。这样就要求公司人事处进一步明确自己作为“政策中心、管理中心和效劳中心〞的定位和各直属单位“执行中心〞的定位，本部人事处多履行指导、监督、检查等职能。〔3〕招聘与选拔：招聘方案准备不详细，招聘方式单一；内部选拔引导和宣传力度不够，使员工感觉走“形式〞。自2002年起，油田公司将招聘生员锁定在大专以上，一方面提升了人员的素质，另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。公司内步已逐步开展全员竞聘的上岗方式，这就需要人事部门严格按照“公开、公平、公正〞的原那么开展工作，同时也可以辅以组织配置相结合，但一定要对员工引导和宣传到位，否那么就会使员工感觉走“形式〞。目前，公司有近28％的员工认为目前的岗位竞聘“不合理：这种方式只是一种形式，而且会造成竞聘者之间伤感情〞。〔4〕培训：人才培养方式不明确，培训需求调研不详细，种类单调。技能开发基地建设滞后，制约了技能开发的效果和操作队伍建设。油田一直没有紧密结合生产实际的技能开发基地，对操作岗位员工的培训多依托外部机构，培训费用高且效果差，技能鉴定更多的依靠笔试来考核，特别是限制了局部必须通过实际操作到达考核鉴定效果的工程的开展，一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差，对操作员工队伍素质提升负面影响很大。另外，公司内部培训体系不完善，缺乏内外部师资库，使得公司的培训覆盖面有限，不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。〔5〕绩效管理：考核未能表达真正的鼓励导向，未能给员工指明开展方向公司已经建立了绩效考核体系，考核制度的实施在很大程度上鼓励精品文档，word文档

39本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用了员工的工作积极性。但是，一方面由于考核周期过长，缺乏时效性，导致鼓励作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致公司考核的公正性受到置疑。另外，公司的鼓励机制、用人机制缺乏整体性、系统性，与公司的开展要求还存在一些差距。也正是由于鼓励导向不明确，使得员工的努力方向相对模糊，甚至出现“后进〞制约“先进〞的现象。〔6〕员工职业生涯规划公司缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期开展提供导向性，员工迷茫自己的上升空间。精品文档，word文档

40本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第二局部员工队伍建设目标一、指导思想和原那么（一）指导思想深入贯彻落实全国人才工作会议精神，坚持以人为本，加强员工队伍建设，精干经营管理队伍，加强专业技术力量，稳定操作技能〔效劳〕队伍，创新人才工作机制，优化员工队伍结构，营造人才脱颖而出的良好气氛，形成适应油田公司开展战略需要，年龄结构合理，专业结构配套，层次结构科学，素质优良的员工队伍。1、确保公司业务持续开展紧紧围绕为加快油气资源战略接替提供人才保证的目标，建立以人为本的选人用人机制和标准有序的流动机制，建立健全培养选拔年轻干部的经常性机制。尊重人才成长规律，做到重点人才重点培养，优秀人才加强培养，紧缺人才抓紧培养，重视人才在实践中的锻炼成长，倡导“知识＋经验＋技能〞式的人才；要积极创造条件做好人才接替，形成一种良性循环机制，确保企业持续健康开展。2、形成行业人才竞争优势经过十四年多的开展，某集团形成了相当规模的经营管理干部队伍、科技人才队伍、生产操作效劳队伍，在某石油事业中发挥着重大作用。与兄弟油田相比，这三支队伍是有战斗力的，是出色的。我们要继续加强三支队伍建设，形成行业中高素质人才的培养、使用基地，切实站在人才资源的“高地〞上。3、人力资源管理向战略性人力资源管理迈进到2021精品文档，word文档

41本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用年，公司要初步建立起符合现代化企业制度要求的人力资源管理体系，实现从人力资源管理向战略性人力资源管理的转变，人力资源配置市场化，全面构筑人才竞争优势，组织结构精干高效，队伍素质全面提升，控制员工总量，建设业务好、作风硬、素质强的经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才三支队伍，建立科学的培训体系，积极改善人才结构，努力形成适应企业开展、结构合理的人力资源队伍。（一）指导原那么围绕目标，保障生产，促进开展；加强基层，充实科研，突出人才；控制总量，优化结构，提升素质；以人为本，关爱员工，协调开展。1、整体效益原那么评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为根底。2、经济规模原那么人力力求精简，防止“冗员〞或“呆人〞的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。3、弹性运用原那么防止局部科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象。建立单位／部门内合理有序的轮岗机制，单位／部门内岗位人员的任用统分结合，以统筹调派人力，相互支援，减少顶峰时期人力缺乏问题。归并工作性质相同或类似的部室或岗位，以免人力重复浪费。4、效率导向原那么各级管理者应本着企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。在经常性工作的情况下，应以九人做十人的工作精神充分发挥人力作用；遇有突发、顶峰时期状况下，那么以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。5、整合协调原那么工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。6、弹性开展原那么为使人力运用具有灵活性与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人开展空间。精品文档，word文档

42本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用二、员工队伍总体目标——总量适宜，严守高效精干的指导思想（一）2005～2021年总量目标1、公司总体建立数学模型预测，油田公司员工〔不含塔石化〕总量目标说明：因塔石化处于生产筹备期，还不具备经济数据，故总量预测不含塔石化，其员工总量通过评估预测。8596人，通过管理者评估，确定塔石化2021年员工总量目标为400人，因此，2021年底员工总量目标为8996人。按照“精干经营管理队伍，加强专业技术力量，稳定操作技能〔效劳〕队伍〞的总体指导思想。预测公司总体三支队伍，其中：经营管理人员2969人。培养目标：优化经营管理人才队伍，稳定高级，精干中级，控制一般。其中高级管理人员主要指公司各单位／部门的负责人员〔处级干部〕316人；中级管理人员指各科室、站队的负责人员〔科级干部〕990人；一般管理人员主要指在各级机关从事管理、监控、决策支持等岗位工作的人员1663人。专业技术人员2937人。培养目标：加强专业技术人才队伍，强化高级，优化中级，稳定初级。其中高级为在技术一级〔两级技术专家和副高及以上职称〕岗位工作的人员271人；中级为在技术二级岗位〔具有中级职称〕工作的人员1228人；一般专业技术人员为在技术三级〔具有助理级或员级职称〕及以下岗位工作的人员1439人。操作技能人员3092人。培养目标：稳定操作技能人才队伍，强化高级，加强中级，稳定初级。其中高级为高级技师23人；中级为技师192人；初级操作技能人员为高级工及以下2877人。2、其他各组织板块到2021年底，公司本部员工总量目标为2510人，塔西南为4225人，存续业务为1861人。各组织板块三支队伍的预测目标值具体见表2-1。精品文档，word文档

43本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用表2-1.2021年公司总体及各板块员工总量目标预测值公司总体公司本部塔西南塔石化存续业务员工总量目标8996251042254001861其中：经营管理29699411225129673高级316169741954中级99032939226242一般166344276084377专业技术293711171172134513高级2711121171131中级122850350467154初级143950355156328操作技能30924521829136675高级2351513中级19223146320初级28774251668133651（一）2021～2021年总量目标到2021年底，油田公司员工总量目标为8280人，到2021年底，油田公司员工总量目标为7600人。具体目标预测值如表2-2。表2-2.2021年、2021年公司总体及各板块员工总量目标预测值板块年份公司总体公司本部塔西南塔石化存续业务2021年82802700360045015302021年7600290029005001300说明：1、因为缺乏经济数据，塔石化员工总量由管理者评估确定；2、公司本部、塔西南和存续业务均通过建立数学模型预测。0.95置信区间的误差范围：公司本部±4.6％，塔西南±5.3％，存续业务±7.0％。精品文档，word文档

44本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用三、员工结构素质目标——梯队储藏，打造核心人才的中流砥柱（一）从业结构目标1、公司总体精干经营管理队伍，经营管理人员占总员工总量的比例，由2004年的34.2％调整到2021年的％。经营管理人员的配置向“稳定高级，精干中级，控制一般〞的方向调整，其中高级、中级和一般管理人员的比例由2004年的9.1％、37.1％和53.8％优化到2021年的10.6％、33.3％和47.0％。加强专业技术力量，技术人员占员工总量的比例，由2004年的21.6％提升到2021年的32.7％。专业技术人员的配置向“强化高级，优化中级，稳定初级〞的方向调整，其中高级、中级和初级专业技术人员的比例由2004年的8.2％、40.6％和51.2％加强到2021年的9.2％、41.8％和49.0％。精简操作技能〔效劳〕队伍，操作技能〔效劳〕人员占员工总量的比例，由2004年的44.2％调整到2021年的34.4％。操作效劳人员的配置向“强化高级，加强中级，稳定初级〞的方向调整，其中高级、中级和初级操作技能〔效劳〕人员的比例由2004年的0.1％、1.1％和98.8％调整到0.8％、6.2％和93.0％。2、其他各组织板块到2021年底公司各组织板块的从业结构目标如表2-3。（二）年龄结构目标通过员工转岗分流和引进年轻的大学生来优化年龄结构，降低油田公司员工的平均年龄，平均年龄方案到2021年控制在40岁以下，35岁及以上员工占全体员工的比例由2004年的44.2％提高到2021年的50％，50岁以上员工由2004年的6.9％到2021年控制在10％以下。1、公司本部公司本部员工平均年龄到2021年控制在38岁以下，35岁及以下员工占全体员工的比例由2004年的53.2％到2021精品文档，word文档

45本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用年控制在30％以上，50岁以上员工由2004年的6.7％到2021年控制在8％以下。表2-1.2021年公司总体及各板块员工从业结构目标预测值板块年份员工类型公司总体公司本部塔西南存续业务塔石化2004202120042021200420212004202120042021经营管理34.2%33.0%48.0%37.5%26.0%29.0%40.3%36.2%32.7%32.4%高级9.1%10.6%16.8%18.0%4.2%6.0%6.6%8.0%14.9%15.0%中级37.1%33.3%45.6%35.0%33.5%32.0%34.4%36.0%20.2%20.0%一般53.8%56.0%37.6%47.0%62.4%62.0%59.0%56.0%64.9%65.0%专业技术21.6%32.7%34.5%44.5%17.5%27.8%17.1%27.6%29.2%33.6%高级8.2%9.2%9.6%10.0%9.2%10.0%4.4%6.0%1.0%8.0%中级40.6%41.8%44.3%45.0%39.9%43.0%29.2%30.0%57.8%50.0%初级51.2%49.0%46.1%45.0%50.9%47.0%66.5%64.0%41.2%42.0%操作技能44.2%34.4%17.5%18.0%56.6%43.3%42.5%36.3%38.1%34.1%高级0.1%0.8%0.0%1.0%0.1%0.8%0.0%0.5%0.0%0.5%中级1.1%6.2%1.0%5.0%1.1%8.0%1.3%3.0%0.0%2.0%初级98.8%93.0%99.0%94.0%98.8%91.2%98.7%96.5%100%97.5%2、塔西南塔西南在岗员工平均年龄到2021年控制在40岁以下，35岁及以上员工占全体员工的比例由2004年的50.63％到2021年控制在25％以上，50岁以上员工由2004年的0.9％到2021年控制在5％以下。3、塔石化塔石化员工平均年龄到2021年控制在38岁以下，35岁及以上员工占全体员工的比例由2004年的70.93％到2021年控制在30％以上，50岁以上员工由2004年的4.93％到2021年控制在5％以下。4、存续业务存续业务员工平均年龄到2021年控制在41岁以下，35岁及以上员工占全体员工的比例由2004年的35.51％到2021精品文档，word文档

46本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用年控制在20％以上，50岁以上员工由2004年的9.99％到2021年控制在15％以下。（一）学历结构目标通过员工自学与岗位培养相结合，内外培训相结合，加大员工培训力度，促进队伍结构调整与优化。2004年油田公司的员工队伍文化程度结构为：大专及以上学历占45.54％，中专高中技校及以下学历占54.46％。到2021年，员工队伍文化程度结构要到达：大专以上学历占员工队伍的58％以上，中专高中技校及以下学历占42％以下。将公司硕士及以上学历的高素质员工的比例由0.5％提高到1.5％，硕士及以上学历员工达148人。1、公司本部2004年油田公司本部的员工队伍文化程度结构为：大专及以上学历占76.00％，中专高中技校及以下学历占24.00％。到2021年，员工队伍文化程度结构要到达：大专以上学历占员工队伍的90％以上，中专高中技校及以下学历占10％以下。2、塔西南2004年塔西南的员工队伍文化程度结构为：大专及以上学历占34.07％，中专高中技校及以下学历占65.93％。到2021年，员工队伍文化程度结构要到达：大专以上学历占员工队伍的46％以上，中专高中技校及以下学历占54％以下。3、塔石化2004年塔石化的员工队伍文化程度结构为：大专及以上学历占65.56％，中专高中技校及以下学历占34.44％。到2021年，员工队伍文化程度结构要到达：大专以上学历占员工队伍的70％以上，中专高中技校及以下学历占30％以下。4、存续业务2004年存续业务员工队伍文化程度结构为：大专及以上学历占44.10％，中专高中技校及以下学历占55.90％。到2021年，员工队伍文化程度结构要到达：大专以上学历占员工队伍的50％以上，中专高中技校及以下学历占50％以下。精品文档，word文档

47本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用四、三支队伍建设目标——持续优化，夯实健康宽阔的职业序列（一）经营管理队伍建设目标在经营管理者队伍建设上，着力改善各单位领导班子的年龄结构和专业结构，提高班子整体工作能力和业务能力，培育凝聚力强、勤政务实、开拓创新、朝气蓬勃、年龄和专业搭配合理的领导班子，造就一支政治强、作风硬、懂专业、善管理的经营管理者队伍。1、年龄结构目标坚持德才兼备原那么，以能力建设为核心，大力加强青年经营管理队伍培养工作，加快青年干部培养步伐。2004年，公司经营管理者队伍中年龄结构分布为：35岁及以下占％，36－40岁占%，41－45岁占％，46岁及以上占％。到2021年，通过后备干部培养选拔以及选人用人机制的成熟，到达经营管理者队伍年龄结构更合理、更高效。年龄结构保持在35岁及以下占20％以上，36－40岁占30%，41－45岁占35％，46岁及以上占15％以下的相关状态。2、学历结构目标根据油田公司加快人力资源开发建设的需要，在实施人力资源整体开发的同时，进一步加强经营管理者队伍建设。到2021年，通过人才引进和加强在职员工学历教育工作，使经营管理者队伍80％到达大专以上学历，其中硕士学历人数到达3％，有90人以上。3、后备干部队伍建设目标后备干部是保持油田公司持续快速开展的储藏人才，是干部队伍源源不断、充满活力的重要保证。要进一步完善和充实公司后备干部队伍，制定后备干部培养方案，加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼方案与职业开展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，对后备干部进行动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的干部调整出去，将业绩突出、德才兼备的员工吸纳进来，在人才公开选拔中重视后备干部的使用，以实现后备干部队伍的建设和公开选拔任用机制的有机结合，加快后备干部成长保持人才队伍的持续开展。精品文档，word文档

48本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用到2021年，后备干部队伍总量目标为1400人。〔以7人的管理幅度为计算依据〕。（一）专业技术队伍建设目标1、职称结构目标全面建立人才的测评和使用制度，创新人才选聘与配置技术，重视勘探开发、炼油化工、电力、工程等主干专业技术人员的培养。其结构配置以1：3：6的比例目标进行。到2021年，专业技术人员人数到达3000人左右。2、专家队伍建设目标实施高技能人才鼓励和培养工程，全力营造尊重人才、尊重知识的良好气氛，突出重点，注重失效，全面提高员工队伍整体素质，建立员工职业生涯开展规划制度，使专业技术专家的选拔、考核、使用、培养工作科学化、标准化；制定专业技术专家培养方案，加强培训和学术考察，提高业务能力。标准专业技术专家鼓励约束机制；通过不同的方式，加大以提高专业技术人才实践能力、学习能力和创新能力为主的培训工作，重点培养造就优秀学科带头人。采取切实措施，培养造就一批具有领先技术水平、思想政治素质过硬、坚持理论联系实际，勇于开拓创新的学科带头人。统筹规划学科带头人培养工作。依托公司重点科研工程，聚集和培养人才。继续实施人才培养方案，不断探索培养学科带头人的新途径，营造有利于学科带头人成长的良好环境和气氛。围绕公司勘探开发建设、炼油化工新技术产业的需要，培养一批重点工程、重点工程急需的高层次人才，培养一批学科带头人和科研骨干。到2021年培养出25名油田公司级以上技术专家，10名享受政府特殊津贴学科带头人。（二）操作技能队伍建设目标精品文档，word文档

49本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用加快职业技能开发，建设油田公司操作人才库。坚持先培训后鉴定，大力开展钻井、采油、炼油、化工、电工等主干工种综合技能，推进基层车间站队管理、技术干部职业资格证制度。加强职业技能鉴定工作力度，创新工作思路。加大初级技能工的鉴定、培训、指导力度，严把职业技能鉴定质量关，严格控制主营业务高级工的流动。完善考核鉴定制度，鼓励员工学习和提高技能，建设油田操作人才库。到2021年油田公司高级操作人才到达210人，其中高级术师20人，技师190人。五、核心人才建设目标——重点培养，着力打造各级的领军人物要实施人才强企战略，精心构筑“人才高地〞。在全面建设三支队伍建设的根底上，充分发挥现有各类高层次人才的作用，2006年启动油田公司“核心人才1121培养工程〞，到2021年，再培养出10名高级经营管理人才、50名高级技术创新人才、20名包括会、经、统、审以及营销、法律等专业的高级商务人才、10名高级技能人才，根本满足公司经营需要，形成适合公司开展需要的专业配套、门类齐全、梯次配备的核心人才群。（一）培养出10名高级经营管理人才高级经营管理人才是指那些具有开拓创新精神，掌握现代科技与经营管理知识，具有较强组织领导协调能力，开拓进取、赢得竞争，可以胜任本部部门、直属单位、分子公司的全面领导工作或某个方面领导工作的经营管理人才。油田公司用5年时间再培养出10名高级经营管理人才，补充进主营业务处级领导班子，保证每个主营业务单位平均有一名经过系统培养的高级经营管理人才。要按照培养目标，制定培养规划，设计培训方案，采取多种形式，加速培养。（二）培养出10名高级技术创新人才高级技术创新人才是指那些有较好学术技术理论根底和丰富的工作经验，具有创新精神、创新能力方面的素质，能够较好承当或领导重大研究、技术开发、科技推广工程精品文档，word文档

50本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用的高、精、尖技术人才。每年从主体专业的科技骨干人才中选拔2名创新特质明显、有开展潜力的人才进行多方面的针对性的培养，五年共培养10名，到达公司每个主体专业能有一名掌握国内外前沿科技知识的专业技术带头人。（一）培养出20名高级商务人才。高级商务人才是指那些具有较强管理能力，精通本专业业务，了解市场经济运行规律，熟悉国际国内经济、贸易、法律、法规的商务业务骨干。制定出切实可行的培养措施，通过强化培训和岗位锻炼，到国内外大公司见习实践，增强商务能力。每年选拔4名有关商务人才进行培训，五年共培养20人，满足公司各职能部门对高层次商务人才的需求。（二）培养出10名高级技能人才。高级技能人才是指那些技艺精湛，一专多能，有绝招绝技和丰富的实践经验，能够解决生产操作过程中的技术难题的技术能手。通过5年努力，通过培训和实践培养等措施，再培养出10名高级技能人才，进一步壮大高级操作技能人才队伍，保证每个作业区能有一名高级技能人才。六、人力资源管理目标——持续提高，创造以人为本的和谐环境（一）人力资源工作目标1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。当前外部环境变化和公司开展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成局部，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、鼓励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。2、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。精品文档，word文档

51本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的鼓励机制，持续的培养和人才开发方案，科学合理的考核评价机制。确保业务开展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的开展。3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理。人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有学习能力、实践能力和创新能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的学习能力、实践能力和创新能力，即人力的资源化管理。要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是本钱，要为其提供学习、锻炼的时机和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造适宜的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储藏。4、要根据不同队伍的特点，设计差异化的使用、培养、考核制度，加强人力资源管理的针对性。公司的业务架构已从单纯的勘探开发演变为集勘探开发、炼油、化工、科研、销售效劳等一体化的多元结构，运作方式也由契约式的甲乙方合同管理转向融合式的甲乙方战略联盟。不同业务板块的人才要求、人才成长模式有很大差异，提出了分类管理的新课题。公司的人力资源管理体系不能沿袭统一模式、统一标准的做法，而需要根据实际情况，进行差异化管理。（一）人力资源管理体系建设目标1、人力资源管理阶段到2007年，完成从人事管理到人力资源管理的职能跨越转变，油田公司人力资源开发建立“人力资源部门→各部门→各基层站队→各岗位〞的组织管理体系，调整各级工作职能，提高工作人员队伍素质，全面进入人力资源管理阶段。该阶段的具体内涵：人力资源工程的设计和开发；优化效劳/作业流程；理清组织中的资源配置；工作量中等；主动应对。主要工作内容：培训与开展精品文档，word文档

52本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用；人才甄选和招聘；人力资源流程信息化；职业生涯管理；员工能力模型；工作分析。2、战略性人力资源管理阶段到2021年，根本实现从人力资源管理向战略性人力资源管理的过渡，油田公司战略性人力资源管理建立“人力资源部门→各部门→各岗位〞的组织管理体系，逐步调整各级工作职能，进入战略性人力资源开发阶段。该阶段的具体内涵：需要对公司的业务进行较深入的了解；完全从业务的需求进行制度设定；工作量较少；预测并主动应对。主要工作内容：人力资源规划；绩效管理；领导力开展；组织开展；知识管理。精品文档，word文档

53本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第三局部需求差距与执行措施一、需求差距（一）员工流动1、员工退休根据国家相关规定，油田公司男员工〔含干部和工人〕60岁退休，女干部55岁、女工人50岁退休。根据这一规定，油田公司2005年到2021年退休员工数量见表3-1。表3-1.2005～2021年油田公司退休员工统计单位：人年份200520062007202120212021合计公司本部男员工77912191165女干部21153618女职员13221211塔西南男员工0138163563女干部2000316塔西南(内退〕男员工0100315女干部21471327女职员52026412435151塔石化男员工21514013女干部0001001存续业务(塔指)男员工351013122063女干部118471132女职员51061012952合计3051701011111445072、员工辞职根据公司1999年到2004年的离职数据分析，油田公司本部平均离职率0.4％。经验估计未来6年公司本部〔含存续〕年辞职率在0.3%~0.5%之间，塔西南的年辞职为0.1～0.3％，由此近似预测2005~2021年公司的年辞职员工数表3-2。精品文档，word文档

54本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用表3-1.2005～2021年油田公司员工辞职预测单位：人下限上限公司本部4067塔西南3762存续业务(塔指)3194塔石化27合计1112293、员工淘汰公司已处于竞争日益剧烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立0.1%~0.5%的年淘汰比例，据此，近似预测2005~2021年公司的淘汰员工数为见表3-3。表3-2.2005～2021年油田公司员工淘汰预测单位：人下限上限公司本部1367塔西南31156存续业务(塔指)1262塔石化211合计59296其他人员流失随意性比拟大，可忽略不计。（一）员工总量净需求1、结构调整对员工净需求的影响本规划设定了学历〔文化素质〕结构目标，而学历结构目标的调整在人员上会产生结构性需求。公司各板块设定学历结构目标3-4。精品文档，word文档

55本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用表3-1.学历结构设定目标及调整值单位：人板块2004年员工总量2021年目标值目标指标——大专及以上学历2004年基准值对应员工数量2021年目标值对应员工数量员工流动性影响数量调整值年均值公司本部2233251076.00％1697≥80％20217138264塔西南6305508634.07％2148≥46％23407127746塔石化36340065.56％238≥70％2809519存续业务(塔指)2050186144.10％904≥50％93186335说明：1、塔西南数据分别包括2004年内退人员1094人和2021年的861人；2、员工流动性影响数量指因员工流动而影响的大专以上学历人数；3、调整值与年均值指的是要到达设定的学历目标，6年内必须增长的大专及以上学历员工总量和均值。从表3-4分析，要想保证公司各类员工文化素质在6年内得到持续优化，每年必须引进“大专及以上学历人员〞至少124人，各板块分布为：〔1〕公司本部年引进最小值为64人；〔2〕塔西南年引进最小值为46人；〔3〕塔石化年引进最小值为9人；〔4〕存续业务年引进最小值为5人。另外，公司硕士及以上学历的比例目标由2004年的0.5％〔55人〕提高到2021年的1％～1.5％〔99～148人〕，经过统筹预测公司未来6年间公司硕士及以上人员的需求为46～95人，即年均引进人员为8～16人。2、员工数量净需求结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动对需求量的影响，公司2005~2021年内员工总量净需求预测值见表3-5。2005年公司总体的净需求为-679人～-11人，年均为-113人～-2。假设不考虑结构性人员需求的影响，2005～2021年之间，公司总体上每年需要分流安置2人～113人。精品文档，word文档

56本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用表3-1.2005～2021年油田公司员工总量净需求单位：人2004年2021年目标值2005～2021年净需求年均净需求下限上限下限上限总体98578996-679-11-113-2公司本部223325103305055584塔西南52114225-924-667-154-111塔石化3634005569912存续业务(塔指)20502861-14082-2314说明：负数说明员工总量冗余。考虑到结构调整，对于员工数量需求的影响，公司2005～2021年员工总量调整净需求见表3-6。表3-2.2005～2021年油田公司员工总量调整净需求单位：人年结构调整值整体结构调整值年均调整净需求2005～2021年调整净需求下限上限下限上限总体124743-155-47-935-288公司本部643826484384505塔西南46277-200-157-1201-944塔石化9519125569存续业务(塔指)533-2814-17382根据表3-6中，油田公司未来6年总体上需要调整和分流288人到935人，年平均人流47～155人，未来6年各板块的具体情况如下：〔1〕公司本部，总引进人才384人～505人，年均64～84人；〔2〕塔西南，总分流人员944人～1201人，年均157～200人，同时年引进人才至少46人；〔3〕塔石化，总引进人才55人～69人，年均9～12人；〔4〕存续业务〔塔指〕，总引进人才84人或分流173人，年均引进人才14人或分流28人，在分流的同时必须保证有至少5名人才的引进。精品文档，word文档

57本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用二、调整规划（一）加强劳动用工管理，控制总量增长，妥善解决各类用工矛盾采取聘用、业务剥离外包、内部提升、培训等方法，控制员工数量，保证人员需求。将设备维修、道路维护、绿化、保洁、技术效劳等业务由具有相应资质的队伍整体承包。对可以依托社会的工作实行剥离，形成专业化管理，社会化效劳，减少用人。1、员工队伍总体调整思路按照“控制总量，盘活存量，优化增量〞的总体思路，积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变，抓好员工队伍总量的宏观调控。〔1〕控制员工总量，确保队伍精干。一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及局部高层次人才以外，严格控制新增员工；二是正确处理职工子女就业问题。通过市场解决就业，彻底打破大包大揽的做法。〔2〕积极畅通出口，为公司减员增效创造条件。一是对符合退休和提前退休条件〔员工自愿提前退休〕的，及时办理退休手续；二是及时清理劳动合同，对合同到期，表现较差的，要及时终止合同，探索通过劳动合同的标准运作为减员畅通出口；三是对在特殊工种、特殊地域工作的员工，鼓励他们提前退休；四是强化员工业绩考核，实行末位淘汰制度；五是努力推进整体带资分流。〔3〕内部挖潜，优化配置，满足人员需求。一是对新增岗位员工配置，全部采取公开招聘方法，用市场手段配置人员；二是积极推动组织变革，优化组织结构。三是通过技术改造、优化设计和优化流程、优化操作规程、推行系统化操作等措施，优化生产操作人员配置。2、员工队伍结构调整思路〔1〕始终坚持“两新两高〞体制、坚持“三位一体〞精品文档，word文档

58本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用的劳动用工制度不动摇。油田公司新增用工需求，主要表现油气产能扩张对员工的需求，其他需求主要是弥补各种自然减员。在油气开发生产组织过程中，要研究和推行油气生产作业区块的甲乙方合同管理，在甲方掌握核心技术、确保公司经济效益前提下，尽可能使用乙方队伍负责装置运行、维修维护和后勤保障工作，是优化油气开发队伍结构的根本模式之一。〔2〕始终坚持严格控制用工总量的劳动用工根本政策在重点满足勘探开发、炼化销售、科研生产等领域用工需求前提下，要把控制员工总量作为劳动用工的根本政策长期坚持下去。今后引进人才以大中专毕业生为主，其他以调入方式进入指挥部的职工，应为高级管理和专业技术人才，原那么上不调入一般管理、技术和操作效劳人员。〔3〕始终坚持市场化工资水平的改革取向，是提高劳动用工效益的前提和保障。重点是要规划好方案外用工的工资待遇水平，在不违反国家、自治区政策法规前提下，在确保塔指招录社会人才有一定优势的同时，对临时合同用工，保持好适中的工资待遇水平。〔4〕始终坚持持续有效的人力资源开发，确保队伍结构调整目标的实现。在继续加强管理和专业技术人才培训的同时，为确保队伍结构调整目标的实现，应适当加大对操作技能人才开发的经费投入力度。3、员工队伍结构调整措施〔1〕调整原那么与范围要坚持“统筹规划、分步实施、本人自愿、双向选择、‘两低两高’、整体承包〞的原那么，结合某集团主业持续重组和业务扩张，组织实施队伍结构调整。目前分流工作的重点是存续业务中，承当社会职能需要移交社会的改制单位，如原公安局、医院等；以及企业内部推进改革进程需改制的单位，如运输公司、物业公司等，这些单位职工队伍结构亟需调整。〔2〕分流方向职工分流要坚持“两低两高〞原那么，即从低附加值专业向高附加值专业转移，从低收入岗位向高收入岗位转移。主要向核心业务分流，现实可向油气生产、水电运行、管道运行等业务分流。在某集团公司的整体范围内，等塔石化投产后，对局部辅助装置的运行、水电运行等，可考虑由指挥部或塔西南精品文档，word文档

59本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用基层单位劳务承包运行。〔3〕分流措施采取整体劳务承包、公开招聘与组织配置相结合的方法。一是对油田公司本部的局部整体工作量〔装置运行、维护等〕，包括新增工作量，按哈得模式，由指挥部或塔西南基层单位整体劳务承包运行，整体分流职工，其中，对整体劳务承包的工作量，可采取由指挥部或塔西南某一单位主导，抽调人员组成技术骨干力量，然后在指挥部或塔西南范围内招聘培训职工承当；二是对原由临时合同工从事的一线工作，改由培训后的职工从事，转岗分流职工；三是核心业务中局部工作岗位，可直接从指挥部或塔西南基层单位招聘适宜人员，直接分流职工。对需要成批转岗分流的，要提前规划分流渠道，提前开展转岗培训，并制定转岗培训配套政策，明确培训期间待遇，建立鼓励约束机制，确保实施效果。（一）细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍1、经营管理人员队伍建设〔1〕进一步完善领导干部选用机制，逐步优化各级领导班子结构。要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的干部选拔任用机制的根底上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实现干部选拔工作的科学性和合理性。〔2〕以加强班子团结为重点，抓好班子作风建设在班子成员中倡导建设完美团队的理念，通过加强团队沟通、团队学习、开展拓展训练，增强班子凝聚力。实行集体领导，杜绝一个人或少数人说了算；要强化党组织的政治核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行领导任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督；要加大对各单位领导班子日常考核力度。〔3〕以思想素质和能力建设为重点，提高经营管理者素质精品文档，word文档

60本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用坚持理论和实践相结合，抓好经营管理者日常的政治理论学习和指挥部的形势任务等专题学习，重点是“三个代表〞重要思想的学习，教育和引导各级领导干部树立正确的世界观、人生观、权力观、政绩观，提高经营管理者的政治理论水平和思想素质。〔4〕实施干部交流制度，加强后备干部队伍建设公司将分两个层次进行干部交流，即：现职副处级以上的领导干部和重点岗位的干部，由人事处负责组织交流；各二级单位负责组织本单位科级及以下干部的岗位交流。加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼方案与职业开展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的干部调整出去，将业绩突出、德才兼备的干部吸纳进来。2、专业技术人员队伍建设〔1〕加强专家队伍建设加快制定两级专家管理方法，使专家的选拔、考核、使用、培养工作科学化、标准化，两级专家的使用是关键。加大对专家的考核和选拔力度，结合每位专家的情况，制定业绩指标和考核标准，做到责权利统一。〔2〕加强学科带头人队伍建设要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度，为两级专家做好人才储藏。加大对学科带头人考核力度，按照考核期限的要求，及时组织有关专家对学科带头人进行考核，奖励表现突出的学科带头人，取消考核不合格的学科带头人的资格和津贴。〔3〕加强专业技术人才队伍建设建立和完善塔指的精品文档，word文档

61本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和缺乏，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才培养、使用和引进，形成集团公司高级技术专家、指挥部技术专家、享受特殊津贴学科带头人、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在85%以上，平均每人每年接受培训的时间不少于80课时〔10天〕。3、操作效劳人员队伍建设〔1〕制定操作员工的系统管理方法制定?某集团职业技能鉴定实施细那么?和?某集团职业技师、高级技师管理方法?，从制度上全面加强职业技能工作，标准技师、高级技师职业资格考评和上岗聘任工作。〔2〕不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设加大操作员工培训的经费投入，提高高级技师、技师的津贴，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好气氛。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。〔3〕组织技能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能定期〔每年一次或每两年一次〕组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不但提高操作技能。〔4〕不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度加快塔指职业技能开发基地建设，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。对违反操作规程、职业技能鉴定复审不合格、年度考核不合格的人员，要实行强制培训或待岗培训。精品文档，word文档

62本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用第四局部人力资源开发与管理策略一、员工潜能开发1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能根据员工能力素质评估〔或能力考核〕和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训方案，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能以“因事设岗〞为根本原那么进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高能力素质的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗〞，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高能力素质得以发挥。4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼时机，以进一步激发员工潜能。5、通过各种鼓励手段，激发员工潜能通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最正确提案改善奖等，来激发员工的潜能。精品文档，word文档

63本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用二、外部人才引进依据公司开展战略和开展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、开展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。〔1〕在人才储藏方面，主要引进年轻的人才，改善员工年龄结构，重点招聘高校应届毕业生。〔2〕引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘海外归国留学人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取〞。〔3〕引进特殊的行业或技术专家，如具备能源企业实际管理经验的高级人才，具有复杂地质勘探经验的专家等人才时，重点石油系统内调入的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取〞。三、人力资源管理策略（一）系统提炼公司人力资源理念为了成为中国未来的能源战略接替区，人才将是油田公司开展的核心竞争力之一，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。油田公司应进一步强化以下共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。n人力资源是油田公司开展的核心竞争力之一n人人都是人才，人人都能成才n以人为本，以公平、公正的态度对待每一位员工n通过以业绩为导向的薪酬体系和完善卓越的员工职业生涯规划吸引、保存和鼓励最优秀的人才n通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值n坚持“有能者委以职，有功者授以禄〞的公正奖励原那么n建立责任明确的团队协作气氛，开展良好的工作关系n为员工提供充分自主地发挥创造力的空间精品文档，word文档

64本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用（一）加强公司人力资源管理体制建设随着油田公司四塔融合的加强，公司应建立“本部人事处—直属单位人事科—岗位〞一体的人力资源管理体制，逐步调整并明确各层级的人力资源管理定位。1、公司本部人事处主要职责n负责人力资源管理的方向、理念和体系建设n负责公司总体人力资源规划与政策制定n负责指导和监控各直属单位或分公司的人力资源管理工作n面向公司本部职能部门、直属单位、分子公司，提供共享的和专业的人力资源效劳n负责公司本部招聘、培训、绩效考核、薪酬鼓励、员工开展等各项人力资源管理职能的实施n负责本部其他人力资源事务管理2、直属单位〔分公司〕人事部门主要职责n在公司人事处规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源方案n在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施n负责本单位各项人力资源事务管理（二）提升公司人力资源管理职能1、制订各直属单位／分公司的人力资源年度方案，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划。结合当前的实际，组织各职能部门和直属，在公司2005~2021人力资源规划的根底上进行细化，制订2005~2021年度人力资源方案。分析公司战略〔包括公司总体和各业务单位〕对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度方案和公司开展战略回忆，对人力资源规划进行滚动调整〔精品文档，word文档

65本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等〕，增强规划的适应性和指导性，保证业务开展和人员供给的动态平衡。2、建立基于能力素质模型和绩效考核体系的员工职业生涯规划，制定员工年度开展方案，以促进员工的职业开展。在调查的员工职业生涯方案的根底上，制定各岗位族系的职业生涯开展策略，确定员工在不同职系中的开展通路及要求。结合能力素质模型和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业开展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度开展方案。结合员工的年度开展方案，制定针对性的培养方案，将员工开展方案落到实处，并对员工开展方案完成情况定期反应，加强能力提升与绩效改良的实效性。3、加强公司竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度。加大宣传和引导力度，强化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。4、设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰力度，增强员工的市场竞争意识。公司必将处于竞争日益剧烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰的力度。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.1%~0.5%。员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。5、建立基于能力素质模型的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本。以公司经营开展目标对人员的整体要求为根底，建立员工的能力素质模型。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成公司的经营目标，最终实现公司的持续经营。首先通过划分公司的各岗位族系，调查当期公司全员需要的核心能力和各岗位族系需要的综合能力与专业能力。其次，组织相关人员对要求全员的核心能力和各岗位族系需要的综合与专业能力的行为表现进行讨论与提炼，确定各项能力的行为表现。然后，组织相关人员讨论组织中能力强、绩效高精品文档，word文档

66本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用的员工的行为表现，提炼形成能力素质评价的标杆行为。最后，建立并运用能力素质模型。一方面，通过建立公司的能力素质模型，形成一套能力标杆，使人才开发工作具有参照标准；另一方面，通过能力素质评估，对员工的能力进行差异分析，制订针对性的培养方案。在参照标准和培养方案的根底上，结合员工对培训需求的紧迫性，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。6、整合公司培训中心，加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值。公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培训方面注重如下三点：第一、整合目前的职工教育培训中心，加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方〔特别是内部〕的师资力量。第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人开展制定相应的培训方案。同时，根据专业能力模型对不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。第三、充分考虑员工个人职业生涯的开展和公司业务的需求，以“必修〞和“选修〞的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在表达培训福利性的同时，也表达出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。7、进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位、能力和业绩“三位一体〞的薪酬鼓励体系，增强公司薪酬的鼓励意义。公司目前的薪酬体系主要是建立在员工职务序列级别〔即职级〕或管理职务〔如处长、科长等〕的根底之上，而员工岗位之间的差异表达不明显。公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立根底，在薪酬体系中表达岗位价值的差异，建立以岗位、能力和业绩“三位一体〞的薪酬鼓励体系。精品文档，word文档

67本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用8、完善考核指标体系，缩短考核周期，以进一步完善绩效考核体系，同时加强考核结果的反应与运用，帮助员工不断改善绩效。公司已经建立并实施了绩效考核体系，且取得了良好的效果，很大程度上鼓励了员工的工作积极性。但是，在实施中也存在一些问题，为了进一步完善公司的绩效考核体系，实现考核的鼓励意义，帮助员工不断改善绩效，公司的绩效考核体系应做如下调整：第一、建立以部门和岗位为根底的目标体系，将公司的经营目标层层分解或分摊到岗位或个人，同时，通过业务流程分析确定每个岗位的关键业绩指标，建立完善的个人绩效管理体系。第二、调整绩效考核主体和考核权重，注重多方位的绩效评估，以保证评估的客观与准确性。第三、缩短绩效考核周期，增强绩效考核鼓励作用的时效性。第四、建立绩效沟通文化，加强考核结果的反应与运用，帮助员工不断改善绩效。9、运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率公司已经在推行人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的工作效率，人力资源管理信息化工作的推进应注重如下几步：〔1〕人力资源管理系统工程核心模块的实施和推广，实现人力资源信息储存和根底实务的标准化，这一步在公司已根本完成，但需要原代码的固化和表单的提炼；〔2〕通过人力资源管理信息化工程的实施，进行人力资源管理流程的改良和优化；〔3〕实现招聘、培训、薪酬管理、绩效考核和职业开展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化；〔4〕最后，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助效劳，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。精品文档，word文档