薪酬管理(2)

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1、薪酬管理--曾庆学武汉大学管理学硕士，2年港资企业〔丝宝〕企业战略规划经验和6年人力资源管理咨询与培训经验。现任北京时代光华教育开展〔武汉〕首席咨询参谋、高级培训讲师，同时担任中国管理传播网、中部经理人网、中国咨询频道、博锐管理在线、中国华夏管理网、中国管理思维网、北京奇正创业研究院、中国石油大学等机构的特约培训讲师，曾任武汉丝宝集团开展研究部经理、武汉新资源企业管理咨询副总经理、咨询总监。曾老师立志于管理咨询与培训事业，专注于企业战略管理、组织管理和人力资源管理理论、技术与实践的探索与研究，与世界知名的跨国公司诺基亚、IBM、宝洁等在中国地区的人力资源

2、总监建立有长期的战略合作关系，是华中地区著名的战略、组织与人力资源管理咨询专家和管理技能、领导力与团队建设等领域的培训专家。在“中国管理传播网〞、“中国咨询频道〞、“博锐管理在线〞、“中国管理智慧网〞、“中国管理思维网〞、“中国华夏管理网〞、“中国医药经济研究中心〞等媒体和网络上都设有曾老师的咨询专栏。曾老师曾在?企业管理?、?经济日报?、?咨询与决策?、?经济问题探索?和?中国管理传播网?等杂志和媒体上发表文章60多篇。曾老师咨询培训热线：：13907105609〔QQ235603145〕；小灵通：027－67110449〔助理QQ248465842〕

3、。E-MAIL：zqxconsulting@163；jltraining@163工作室：://cccv/expert/wr_about.asp?wrno=14501：岗位评估的原理与原那么3〔一〕岗位评估的原理3〔二〕岗位评估的原那么42：岗位评估的方法大全51.岗位参照法52.岗位排列法63.岗位分类法64.因素比较法65.因素计点/评分法76.海氏〔HayGroup〕三要素评估法77.美世〔Mercer〕国际职位评估法93：薪酬设计的重要性与根本命题10〔一〕薪酬的概念与构成10〔二〕薪酬分配的根本目的和重要性11〔三〕薪酬分配的四个根本命题124：

4、薪酬设计的原那么和主要考虑的因素12〔一〕薪酬设计的原那么121.战略导向原那么132.经济性原那么133.表达员工价值原那么134.鼓励作用原那么135.相对公平〔内部一致性〕原那么146.外部竞争性原那么14〔二〕薪酬设计必须考虑的因素141.战略与开展阶段因素142.文化因素153.市场竞争因素154.价值因素165:薪酬设计的策略选择161.薪酬水平策略162.薪酬结构策略17三种薪酬模式的比较表186：典型的薪酬体系和现代薪酬管理开展的趋势18一、典型的薪酬体系18〔一〕职务工资制18〔二〕职能工资制19〔三〕绩效工资制19〔四〕经理人员薪酬设

5、计：年薪制20二、现代薪酬管理开展的趋势20〔一〕全面薪酬制度21〔二〕薪酬与绩效挂钩21〔三〕宽带型薪酬结构21〔四〕雇员鼓励长期化、薪酬股权化21〔五〕重视薪酬与团队的关系21〔六〕薪酬制度的透明化22〔七〕有弹性、可选择的福利制度22〔八〕薪酬信息日益得到重视227:布朗德薪酬管理咨询体系简介23〔一〕布朗德战略导向的薪酬管理体系23〔二〕布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型24〔三〕布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系25〔四〕布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程261：岗位评估的原理与原那么〔一〕岗位评估的原理岗位评估〔岗位评价〕，又称职位评估或岗

6、位测评，是在岗位分析的根底上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一是“对岗不对人〞，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有比照的根底；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比方想知道一个财务人员与一名营销人员相

7、比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学标准的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的上下，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业开展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更

8、高的效率开展。另外，岗位评估是岗位工资的重要根底，可以更好地表达同工同酬和按劳分