不可低估的创新联发效应

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1、不可低估的创新联发效应　　如今，开放式创新（openinnovation）已成为企业成功的一个关键举措。与传统的封闭式创新不同，开放式创新不再完全依赖企业内部研发，而通过合作，收购或复制等手段充分利用企业外部产生的技术和知识。国际大企业如宝洁，思科，英特尔，IBM等都善用开放式创新而取得强大的市场竞争力。　　这种创新在近二十年的兴起有若干原因。其一，由于科技的飞速发展和大学基础研究的进步导致知识大爆炸，企业不再是科技知识的主要载体。其二，风险基金的成长促进了创新企业的急剧增加，它们成为最新知识的重要生成者。其三，全球用户需求的

2、多元化使得单一企业无法满足多样化的需求，各行业越来越依赖企业生态系统来推出复杂的产品系统。这些因素导致越来越多的知识产生于单个企业之外。企业无论多大多强，自身创新能力始终有限，如果不能有效地利用这些外部知识就会在竞争中落于下风。　　宝洁是成功利用开放式创新的典范。它自身有近9千名研发人员，但和它相关的研发人员却高达150万人。宝洁高管很早就意识这些外围研发人员掌握着数量巨大的知识和创意，即组建专门的技术搜索队(technologyentrepreneurs)对这些外部创新进行开发利用。早在2001年，宝洁的外部创新就占到其新产

3、品的10%。其后比例竟高达50%。譬如，宝洁收购了设计电动牙刷的四人新创小企业SpinBrush，此产品在2001年推出后一年就为宝洁产生了2亿美金的销量。同时，宝洁也鼓励将自身技术输出，如果某项技术在开发后3年内未被宝洁的部门使用，就可将其向外输出。　　英特尔和IBM也是充分利用开放式创新的能手。如英特尔建立两个研发实验室系统地从供应商（部件研发实验室ponentsresearchlab）和用户及开发商（英特尔架构实验室Intelarchitecturelabs）那里获得新技术和创意。其实，英特尔的研发理念就是将内部和外部研

4、发通过自己核心的微处理器研发实验室（microprocessorresearchlab）整合起来，以求效用最大化。而IBM虽然不是Linux和Java语言的原创者和拥有者，但它却多年来投入巨资不断完善这两种开放式软件，因为这两种语言的成功有助于IBM将自身的众多产品和其他相关企业的硬软件产品实现深度整合。　　虽然开放式创新能给企业带来诸多裨益，但它的实施并非轻而易举。而且如果实施不当，一个企业不但无法获得外部创新的利益，还有可能丧失自身的技术和创新优势。事实上，实施开放式创新的最大障碍就是企业自身研发人员的抵触，即排斥外来创新

5、症状（not-invented-heresyndrome）。这种症状的主要原因是研发人员对于自己开发的项目都会有很强的个人感情，很难让外来创新取而代之。而且，这些人员对于如何接受及消化外来创新大多缺乏经验。另外，大多数企业也没有一个合适的激励机制来鼓励自身的研发人员对外来创新敞开胸怀。　　因此，企业在实施开放式创新时，一定要打破这种症状，确保建立接受外部创新的心态和文化，这是成功实施开放式创新的第一步。德国曼翰大学(UniversityofMannheim)利兹坦赛尔教授（Lichtenthaler）的研究小组指出，开放式创新

6、的实施首先需要企业总裁的直接支持。没有总裁的亲自推动，很难形成一种开放式的企业创新文化，也无法真正消除自身研发人员对外部创新的抵触。其二，企业需要建立一套专门的激励机制，使得内部研发人员在成功实施开放式创新时能够得到应有的奖励。这就是宝洁成功的秘密之一。其三，企业还要重新设计组织机构，以确保外部创新的顺利流入，如企业应该如宝洁设立专门的部门来负责外部创新的寻找，引进和吸收；或如英特尔，彻底改变创新理念和模式，将内外部创新的过程进行整合。　　另外，积极主动的企业内部宣传对于打破这种症状并建立开放式创新文化也很重要。很多对外来创新

7、的抵制于员工对接受这种创新的真实利益认识不足。企业应与相应人员对开放式创新的优点和具体实施方法进行深度交流，确保他们认识到这种创新的重要性，并真正掌握吸收利用外部创新的方法。　　成功推动开放式创新还有一个重要的措施，就是打造一个员工社交网络。爱尔兰利莫瑞克大学（UniversityofLimerick）的魏兰教授（Whelan）的研究团队发现，实施开放式创新需要企业培养两类人员，即创意搜索者（ideascout）和创意推动者（ideaconnectors）。他们的研究表明，很多企业效仿宝洁，思科，通用电气等企业的开放式创新模式

8、但都遭受败绩，关键原因是外部的创意没有被传递到企业内部最有能力推动它们的人手上。这些人就是创意推动者。他们未必职位很高，但往往在一个企业内部具有广泛的人脉关系，深知本企业研发能力和资源的分布，具有很强的个人影响力，并能够通过这种影响力将创意在企业内进行有效的推动。一个企业必须