家族企业的管理制度

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1、家族企业的管理制度(郭凡生)(2011-04-1505:28:39)第一讲管理制度概论（一）前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。管理制度的定义管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。目前，大多数商学院对管理制度的研究主要

2、集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。

3、从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展

4、的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品

5、的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的角色，将军更多是坐镇指挥。怎样确定企业的规模(上)1．现有企业规模的划分方法现有企业规模的划分方法主要包括以下指标：A、

6、财务指标：收入、利润、上交税收……B、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数……C、技术设备指标：台数、瓦数、吨数……2．慧聪管理制度演变图下面是我做企业十六年来的经验总结，从下图我们可以清楚地看到，管理制度的提升，必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方面提出新的要求。上述问题我将会有专门章节讨论。在此，集中研究与管理规模扩张有关的理论和实践。阶段适应于中小企业的中小规模管理制度(慧聪的第1年~第5年)适应于大中型企业的大中规模的管理制度(慧聪第5年~现在)管理特征看得见的管理为主看不见的管理为主直接管理为主间接管

7、理为主人管人的管理为主制度管人的管理为主亲情管理领导带头、以身作则领导坐阵、激励员工感情为主、制度为附制度为主、感情为附执行制度寻求亲情解决方案扩大和完善亲情寻求制度化解决方案决策流程一级管理、一级决策分级管理、分级决策财务管理财务管理老板一支笔审批财务多支笔审批审批式管理为主审计式管理为主人力资源队伍建议自己培养为主，人才使用按功劳、能力来排序自己培养与人才引进相结合，人才使用按能力和功劳来排序，功臣与能臣冲突发生组织结构生产、研发、市场与品牌等生产、研发、市场与品牌的管理管理同城设置为主，满足看得见的管理的要求按要素最优组合，一般以异地管理为主慧聪管理

8、制度演变图Æ阶段商学院经常讲到亲情管理、决策流程、财务管理、人力资