长城公司财务管理体系存在问题

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1、长城公司财务管理体系存在问题第3章长城公司财务管理体系现状及问题分析3.1长城公司简介中国长城工业总公司是中国航天科技集团公司的全资子公司，是航天科技集团的外贸经销商，创立于1980年，是中国政府批准经营对外商业发射、提供卫星在轨交付及开展国际空间技术合作的唯一商业机构。自1985年长征火箭正式进入国际市场实施国际商业卫星发射服务以来，中国长城工业总公司已进行了30次国际商业发射，将36颗外国卫星送入预定轨道，并完成了6次搭载服务。2004年，长城公司与国际用户签署了东方红四号通信卫星在轨交付合同，实现了中国卫星整星出口。长城公司与各国卫星制造

2、商、运营商和国际组织建立了密切的联系，开展了广泛的国际商务合作，在国际宇航界、金融界、保险界享有良好的商业信誉。中国长城工业总公司在经营航天技术及产品、提供商业卫星发射服务及卫星在轨交付的同时，还从事国际贸易、卫星应用、科技咨询、工程承包、国际运输、国际展览、旅游等业务，为客户提供优质的专业化服务。作为中国航天外经外贸的主渠道，中国长城工业总公司倡导“自立自强，务实创新，团结奉献，高效服务”的企业精神，以“开拓进取，刻意创新，恪守信誉，高效服务”为经营理念，确立了“突出专营，多元发展，壮大实力，服务航天”的发展思路，为创建国际一流的跨国公司而不

3、懈努力。3.2长城公司财务管理现状3.2.1财务部门的组织机构长城公司目前的财务组织机构如下：长城总公司本级的财务由总会计师抓总负责，由财务部总经理和总经理助理从旁协助，各岗位工作人员具体实施。长城公司下属全资及控股子公司的财务管理采用属地化原则，由各全资及控股子公司根据其具体法人治理结构自行设置，其具体的财务管理制度要求符合长城总公司财务部制定的相关制度的框架。各全资及控股子公司的财务部原则上接受长城总公司总会计师及财务部的领导，业务上直接对全资及控股公司的总经理负责。职务，而杜邦公司的处境已极为困难。皮埃尔发现，当时的通用汽车常务副总经理艾

4、尔弗雷德·P·斯隆也提出了联邦分权制的想法，而且比他的想法更完善。斯隆的“集中政策控制下的分权经营”于1921～1922年期间开始实行，并成为分权制的一种典型，被许多企业模仿和改进。长城公司财务部门成为企业集团财务的总管，一般不参与决策制定，但在特定情况下可以直接参与子公司决策的执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司所有重大财务事项的决策权，包括子公司的资本增减变动决策权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、财务制度设计权、内部审计权以及对子公司管理业绩评价权及其他重要事项的决

5、策权；对子公司所有财务机构设置财务经理任免权两个方面。联邦分权制的集团财务控制模式不仅有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，而且有利于实现企业整体利益最大化，使企业能有效地进行投资方向的战略调整。长城公司这种偏向于分权的财务管理模式，财务决策权分散，其最直接的后果，一是集团难以实现资源(包括资金、资产及其他资源)在集团范围内的整体调度，以确保集团总体发展战略的实施;二是加大了母公司对子公司财务行为监控的难度，属下公司的违规的、冒险的财务行为与集团总体发展目标的悖行在所难免。结果是下属企业各自为政、各行其是，追求自身利益“最大化”，损害了集团的

6、整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大;体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。3.2.3财务制度建设长城公司的内部财务管理制度是长城公司同各方面经济关系的基本规范、是公司生产经营活动和财务管理活动的行为准则。长城公司的内部财务管理制度的建设、有着非常

7、重要的现实意义。一个管理到位的企业，财务管理制度必须具有：货币资金管理办法、资金计划管理办法、费用报销管理办法、备用金管理办法、固定资产管理办法、低耗品管理办法、应收款管理办法、发票（收据）管理办法、预算管理制度、银行票据管理办法、会计档案管理办法、财务人员管理办法、物资采购管理办法和财务内审制度等，并严格遵照执行。长城公司管理体制落后表现在以下方面：（1）组织机构虽然是扁平结构型，由于组织发展处于变革阶段，这种原本是现代化的组织结构模式反而不适应公司发展。企业内部的管理层级过少，导致管理幅度过大，管理者收到的信息量可能超过他能有效接受和处理的

8、能力，使收到的信息得不到及时的分析处理，不能及时做出反应，因此，下属成员虽然素质较高，但受阻于历史计划经济的桎梏，不能充分发挥应有的才能。（2）资金管