全聚德们为何折戟异地市场

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1、全聚德们为何折戟异地市场先遣队近乎全军覆没全聚德最近发布的2008年年报显示：公司除在北京地区完成1.5亿元利润外，2008年仅有上海店实现了92.67万元的赢利，其他京外直营店全部亏损，合计亏损金额约为1000万元。显然，这种几乎全军覆没般的扩张失败，决不能简单归结为整体大环境的影响，或者菜品、口味等的不适。纵观中国的整个餐饮行业，我们会发现，出现在全聚德扩张中的问题，也同样存在于绝大多数异地扩张的餐饮品牌。只不过因为全聚德品牌悠久，加上作为上市公司，资金充沛，能按既定战略迅速扩张，扩张失败才更加引人注目。异地扩张为何水土不服？1．凭感觉扩张很多企业

2、在进入目标市场前，没有准确的数据，没有科学的调研、分析，仅凭经验、感觉进行取舍。不仅异地扩张时如此，同一区域开新店也不例外。这是扩张企业的硬伤。仅以北京餐饮业为例，近年来，CBD商圈、金融街商圈、中关村商圈等的崛起。这些区域高端人群聚集，市场容量巨大，不少餐饮企业都认为这是兵家必争之地，不惜重金争相加入。这么火的市场，还需要什么详细的市场调研？老板能够到附近走一走、吃一吃就不错了。但餐饮消费有很强的区域性，不同的商圈，消费群体存在很大的差别。这些区域中，有的以国有企业消费为主，有的以部队和机关单位消费为主，有的以合资外资的金领、白领人士消费为主等等，他

3、们的价值取向和观念存在很大差异，消费区别很多。相比之下，洋快餐在市场调研方面则做得十分到位。你可以看不起它，但你必须佩服它的操作模式。麦当劳、肯德基为了了解一个地区的生活方式和消费能力，甚至会分析该区域的生活垃圾，寻找相关数据。2．想当然选址小而言之，选址；大而言之，选择战略高地。首先，考虑选择在哪级城市；其次，考虑选择在哪个区域。选址与市场定位密不可分，什么样的定位决定了选择什么样的店址。中国人的口味具有明显的地域性，但一些餐饮企业，如全聚德在异地扩张时，却采用以收入标准或其他标准为依据，把全国划分为几大经济区，在每一个经济区的中心城市设立旗舰店；待

4、站稳脚跟后，再以旗舰店为基地，向周边的中小城市扩张的策略。这种方法看似稳扎稳打，其实掩藏着不可挽回的风险：首先是市场定位，即这些地域的消费群体是否是你的目标客户；其次是口味，他们是否认同你的菜品口味；第三是品牌价值，他们是否会成为你品牌的忠实拥护者。3．品牌扩张一厢情愿北京有很多老字号，都是走过了百年风雨的中餐精英，但是一异地扩张，经营情况就不容乐观。他们有两个共同特点：首先，经营产品单一；其次，地域特征明显，离开北京之后很难找到认同其口味的合适人群。中国人有一种从众心理和怀疑心态从众，人越多的地方越有安全感；怀疑，就是相信自己的表面判断，听不得别人解

5、释。为了打响第一炮，餐饮品牌在异地先开旗舰店，面积大、餐位多、投入高，单店日常经营中压力也大。但所有的餐饮企业都有一个导入期。在导入期内，既是给企业自己信心，也是给尝鲜顾客树立信心。一旦导入期做不好，上座率跟不上，中国人的从众心理就上来了：人越少他越不去；越不去人越少；人一少他就更怀疑：这是不是直营店？口味与老店是否一样？是不是出什么问题了？4．人才缺失人才结构的高度决定其企业的高度。但餐饮行业天生人才匮乏，餐饮教育远远跟不上餐饮业发展的需要，整个行业人才素质明显偏低，属于劳动密集型行业。餐饮业的用人危机严重，特别是基层的、一线的人员招聘非常困难。虽然

6、社会整体文化水平在提高，但餐饮业的人才素质并没有相应提高。接受过正规、良好教育的人们都向往好的、受人尊重的职业，所以餐饮业很难招到合适的员工，招到的素质也不高。再加上餐饮企业大多数都是由创业者从几张桌子、几个厨子，千辛万难发展而来的，其掌舵人是否具有很高的战略意识，决定其人才观。第3页餐饮行业特性非常鲜明，其他行业的高级人才难以转型和适应，还有其薪资结构和工作时间等诸多问题，导致很多高级人才望之却步。有些企业空降高管，但常常难以适应，没有生存的空间。异地扩张的6个建议1．专业的市场调研在市场扩张前，能够找到合适的市场调研公司是比较好的方法；实在不行，也

7、得花一定的精力去深入地了解一下将要进入的市场状况，比如市场容量、群体特征、竞争对手、潜在加入者、自身及对手的优势与劣势、三至五年内的市场变化及竞争格局等。2．异地市场再定位餐饮企业在选择异地扩张时，目标群体的口味习惯才是最重要的，消费能力倒在其次。如果消费者不认可你的产品口味，你再努力也没用。这就是中餐口味的地域性特征。这种制约在京菜的异地扩张中表现得尤为明显。许多北京的老字号，虽然已经与市场脱离，但依然门庭若市。其原因就在于国人的帝王中心、以京为尊的思想。国人若到北京，就必须到知名老字号感受一下帝王之气。这是京菜品牌的优势，也是劣势。这种劣势的直接后

8、果可能就是让经营者因对自身品牌及品牌价值过于自信，而轻易做出异地扩张的决定，导致一着不慎，全局