物流中心绩效考核方案

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1、物流中心绩效考核方案一、绩效考核的目的通过绩效评估与绩效管理明确部门和员工的绩效标准、工作目标与努力方向，提高部门和员工工作绩效，为员工的绩效工资发放、职务升降、薪资调整、奖金评定、岗位培训与异动提供客观的依据。二、绩效管理和绩效考核的责任绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。绩效管理与考核参与各方的责任见下表：参与方责任人力资源部绩效评价实施办法的沟通与咨询，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备

2、绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；确保绩效考核的公平、公正性。物流中心各级管理人员负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。员工（含管理人员）认真进行自我评价，并与直接上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；三、适用范围1、物流中心主管、区长、组长；2、物流中心各区操作人员；3、但以下人员除

3、外：试用期员工（注：试用期员工特指新入职，尚未转正人员，不含管理干部任命试用人员）；月度考核时，请假超过10天的员工（不含试用期）。四、绩效工资的组成1、物流中心绩效工资的组成为了使绩效考核方案能更好的落地，我们取消物流中心除固定工资外的所有薪资形式，统一转换为绩效工资，其中主管的绩效工资统一为？元/月，而各岗位的绩效工资与各区、各组的等级进行挂钩，具体的等级划分标准及对应的绩效工资如下：类别（单位：万元）A等B等C等D等E等对应的绩效系数1.21.110.90.8主管岗位对应绩效工资区长组长员工员工

4、、组长绩效工资=本人考核等级工资×直接上级考核等级对应系数区长、主管绩效工资为对应考核等级绩效工资。2、绩效结果的分布情况如下图，由于绩效考核结果采取强制分布原则，大部分的员工的考核结果将汇集在C和D等绩效内，其对应的绩效系数为“1-0.9”A等（优）B等（良）C等（中）D等（基本合格）E等（不合格5%20%50%20%5%3、绩效等级情况如下表：绩效等级共分为五个等级，而绩效等级所对应的绩效系数，是员工绩效工资的兑现比例综合评定等级A等（优）B等（良）C等（中）D等（基本合格）E等（不合格）比例5%

5、20%50%20%5%对应的绩效系数1.21.110.90.8五、绩效管理工作流程图和主要环节制定月度工作计划计划跟进与指导数据采集、绩效评定绩效面谈结果汇总与应用各环节的具体要求如下：制订工作计划、目标，确定考评标准。员工定期填写工作记录，进行自我评价；直接区长、主管跟进辅导。收集相关考核数据，填写月度《绩效考核表》上下级进行考核面谈，总结上月绩效情况，探讨本月工作计划考核结果交人力资源部备案，并进行绩效工资分配时间：每月3日前责任人：考核的上下级时间：整个月度过程中责任人：考核的上下级时间：每月5

6、日前责任人：考核的上下级时间：每月7日前责任人：考核的上下级时间：每月10日前责任人：人力资源部1、制定月度工作计划（时间：每月度3日前）主管和区长每月5日前，提交本岗位及属下员工的本月度《绩效考核表》经人力资源部审核报总经理审批，并于当月6日前交人力资源部备案。员工应参照本岗位、公司年度规划、部门年度规划和相关部门提供的数据，制定并通过邮箱向直接上级提交本月度《绩效考核表》，在不了解部门规划的情况下，应积极与自己的直接上级进行沟通确认。直接上级应对员工提交的《绩效考核表》初稿进行审定，并在进行月度绩

7、效面谈时，与员工共同讨论《绩效考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2、计划跟进与指导（时间：月度全过程）①直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少两周一次）与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。②在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工在与直接上级沟通确认后，须在当月15日前重新填写《绩效考核表》（15日后原则上不允许

8、作项目更改）。并通过邮箱及时提交给人力资源部备案。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。③直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。④对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的《观察/指导工作记录表》。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。3、员工自评及述职（时间：本月度结