动态视角的客户细分与价值提升策略

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1、动态视角的客户细分与价值提升策略随着中国金融业开放与创新进程的加快，各家商业银行都认识到了客户的重要性，纷纷制定了一系列行之有效的客户管理与营销策略，希望通过规范化、科学化、条理化的方式指导与约束客户经理的行为，实现客户规模与效益的双提升。在这个进程中，一些带有普遍性的客户细分与评价模型经过多个银行的业务实践，已经逐渐成为了事实上的行业标准，也是各家银行争相仿效的对象。但是从某种程度上来说，遵循统一的标准对商业银行来说，可以节省很大的工作量，便于业务的快速推进；不过这也就意味着对于那些业务不够领先，在市场上处于追赶者地位的银

2、行来说（尤其是部分城商行、农商行与农信社），无法找到自己的业务切入点与突破点，始终无法在面对面的竞争中寻得先机。因此本文试图通过对当前被普遍采用的客户细分模型进行分析，指出其中存在的问题，从而帮助商业银行建立起一套客观科学的客户细分与价值提升体系，即DynamicCustomerTargetStrategy。一、当前的业务现状——差异化客户细分体系传统意义上的客户细分体系，是依据客户相对于银行的综合贡献度进行划分，结合客户的历史贡献与预期贡献对客户进行价值评定，并针对不同等级与细分的客户群体执行差别化与差异化的营销管理策略。

3、其中最常用的指标是基于EVA值的客户综合贡献度。下面是零售客户细分的典型示例：序号细分标准细分结果1综合财务贡献度（EVA）大众客户、普通客户、重要客户、贵宾客户、私人银行客户2自然人属性白领、公务员、国企职工、退休、无业、个体工商户、etc3风险承受能力保守型、均衡型、稳健型、激进型、etc下面是对公客户细分的典型示例：序号细分标准细分结果1规模行业人数大企业、中小企业、小微企业、联营实体、个体工商户、etc2企业经营性质集团客户、机构客户、同业客户、投行客户、托管客户、etc3业务使用情况贸易融资、供应链、集团、石化金融

4、、汽车金融、etc银行使用上述标准对客户进行初步细分后，即可以针对不同类型的客户提供差异化的服务策略。下面是针对零售客户的各种细分措施所采取的差异化服务策略。序号细分标准细分结果差异化分层服务策略1综合财务贡献大众客户、普通客户、重要客户、俱乐部与专属团队为主的定点配置度（EVA）贵宾客户、私人银行客户2自然人属性白领、公务员、国企职工、退休、无有效的分层服务策略无业、个体工商户、etc3风险承受能力保守型、均衡型、稳健型、激进不同风险偏好的理财产品配置组合型、etc下面是针对对公客户的各种细分措施所采取的差异化服务策略。序

5、号细分标准细分结果差异化分层服务策略1规模行业人数大企业、中小企业、小微企业、联信贷总量控制与名单制管理相结合营实体、个体工商户、etc2企业经营性质集团客户、机构客户、同业客户、业务指标控制与名单制管理相结合投行客户、托管客户、etc3业务使用情况贸易融资、供应链、集团、石化金基于行业与业务形态的条线化管理与指融、汽车金融、etc标控制模式银行使用上述标准对客户进行初步细分后，在实际业务过程中，可以执行不同的营销策略与营销计划的组合，从而实现差别化的营销。下面是针对零售客户的各种细分措施所采取的差别化营销策略。序号细分标准

6、细分结果差异化分层服务策略1综合财务贡献大众客户、普通客户、重俱乐部与专属团队为主的定点俱乐部、贵宾专线、专属理财度（EVA）要客户、贵宾客户、私人配置中心、大堂营销银行客户2自然人属性白领、公务员、国企职无有效的分层服务策略广撒网式的大众化营销工、退休、无业、个体工商户、etc3风险承受能力保守型、均衡型、稳健不同风险偏好的理财产品配置结合风险测评的“产品匹配性型、激进型、etc组合建议”下面是针对对公客户的各种细分措施所采取的差别化营销策略。序号细分标准细分结果差异化分层服务策略1规模行业人数大企业、中小企业、小微信贷总

7、量控制与名单制管理相一户一策、客户升级、公私联企业、联营实体、个体工结合动、产品批发商户、etc2企业经营性质集团客户、机构客户、同业务指标控制与名单制管理相总量控制、关系营销、甲乙配业客户、投行客户、托管结合对、总对总授权客户、etc3业务使用情况贸易融资、供应链、集基于行业与业务形态的条线化行业分项控制、名单制管理、团、石化金融、汽车金管理与指标控制模式信用增级融、etc上述例子是被很多银行所采用的标准的细分驱动的客户差异化营销与服务策略，从内容与实践效果来看，已经能很好地满足当前的客户管理需要。不过，如果放在整个金融行

8、业变革的大背景下，有效地管理与利用当前的客户已经不能适应竞争需要，如何能够发掘与争夺潜在客户，如何实现客户价值最大化的基础上最小限度地控制客户流失，才是商业银行持续发展的根本，而上述的这些细分策略不能够解决这些问题，势必要寻找一条其他的道路。二、业务现状困境分析——静态眼光的“客户分层悬崖