第七讲：HRM管理

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1、第七讲：人力资源管理——“在确定的时间、确定的地点，用正确的方法去激励一定数量的确定的人，为单位明确的目标而努力。”——“很少有人真正喜欢顶头上司。人的思维非常独立，即使是高兴的时候也不需要人管；大多数人服从领导，是因为他们没有别的选择余地。所以管理者切不可以随意耍弄权威，而应使用鼓励、激发、引导的方式,才能发挥部下的潜能和作用。”1本讲的主要内容工作动力与激励工作报酬与满足绩效考评沟通与冲突2工作动力与激励未满足的需要紧张驱力寻求行为满足需要紧张降低1、什么是激励？32、激励的作用绩效=f（能力×激励×机会）能力激励机会绩效绩效维度43、、早期激励理论需要层次理论X理论和Y理

2、论激励—保健理论54、当代激励理论ERG理论麦克莱兰德的需要理论认知评价理论目标设置理论强化理论公平理论期望理论6机会能力绩效评估标准主导需要强化客观的绩效评估系统个人努力个人绩效组织奖励个人目标公平性比较产出：产出投入a投入b高成就需要目标引导行为当代激励理论的整合75、激励理论的实践应用目标管理（MBO）员工参与与民主管理参与式管理代表参与质量圈员工股份所有制方案（ESOPs）团队管理86、激励的特殊问题激励专业人员激励临时工激励多样化劳动力激励经营者9美、德、法、日、中经营者激励机制的比较1序号项目美国德国法国日本中国1固定工资44%59%57%58%75%2变动报酬16

3、131227153股票期权30911014补充保险81217405职位消费2731176收入差距（与员工比，倍数）1563~139~172~42—物质激励比较10美、德、法、日、中经营者激励机制的比较2—精神激励比较序号项目美国德国法国日本中国1控制权545322事业成就553553个人声誉、地位443534信念、意识激励233545仕途激励244546社会公益242327政治地位33532激励强度2327252922注：表中数据由经营者对相关问题排序得来，百分比最高得5分，最低得1分。117、企业激励开发创新（1）激励主客体的关系由对立走向统一传统的企业激励，是雇主对雇员的激

4、励，是管理者对员工的激励，前者是主体，后者是客体，主客体之间处于对立状态主体追求企业利润最大化，客体追求个人收入最大化缘于传统激励是建立在对人性不信任或没有信心的基础上12现代经济增长不再主要依赖于物质资本，人力资本才是经济增长的拉动力量、内生要素企业与员工同呼吸、共命运，成为利益相关、休戚与共的统一体企业走上了以人为本的激励开发，主客体关系走向融合、统一13（2）经营管理者激励角色的重新审视高层管理者是激励开发的首要客体管理者激励主体角色功能创新（3）激励对象的扩展横向激励加强产生和扩大对企业外部人员的激励（4）激励开发的最高境界—自我激励14选择（工作方式、管理方式）选择（

5、工作态度、行为方式）阶段性成果与评价年终评价与奖酬分配比较与再交流激励主体（主管、管理者）组织目标价值取向奖酬内容评价标准行为规范个人需要价值观能力素质事业规划双向交流激励客体（下属、职员）信息反馈和交流激励工作的逻辑程序（5）企业双向互动激励运行模式15工作报酬与满足一、薪酬结构1、工作评价工作评价是根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。工作评价的目的是通过对工作进行系统的理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。16工作描述中充分的信息应使我们能够对工作

6、的复杂性、难度、责任和价值做出恰当的评价，从而确定这些工作之间的相对价值，同时识别、确定和权衡对各种工作应该给予补偿的因素，因此，工作分析是工作评价的起点。工作评价的方法包括工作排序法、因素比较法、工作分类法、点数法和海氏系统方法。17a、工作排序法根据各种工作的相对价值或他们各自对组织的相对贡献来高到低进行排列。优点：简单方便，容易理解和应用，适合缺乏时间和金钱做规划工作时结构稳定的小公司。缺点：通常对工作岗位进行排序时所用标准定义比较宽泛，没有明确的补偿因素，很难避免主观因素。要求评估成员对每一工作岗位都比较熟悉。虽然能够排列各种工作相对价值的相对次序，但是无法回答在相邻工

7、作岗位之间的价值差距是多少。18b、因素比较法（例子）选择多种报酬因素，然后按照各种要素分别排列一次，根据各种报酬因素得到的评估结果设置一个具体报酬金额，然后计算各种工作在各种报酬因素上的报酬总额并把他作为这种工作的报酬水平。19因素比较法量表小时工资率技能努力责任工作条件￥0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作23.00工作X工作33.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作1注释：工作X的小时工资率为12元（3.0+3