人员流程：与策略流程、营运流程连结

《人员流程：与策略流程、营运流程连结》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

人员流程：与策略流程、营运流程连结人员流程比策略流程或营运流程都來得重要，因为组织毕竞要靠人來判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言Z,如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。健全的人员流程有三项目标：首先是精准而深入地评量每位员工；其次是提供-个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。很少有公司能同时恻满地达成这三项目标。传统人员流程的最人缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的匸作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。我们看过不少人在单位主管的工作上衣现不错，其至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼。公司常会等到财务报表的结果公布Z后，才更动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而月.还有时间落差。关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期（O.二年）、中期（二.五年）、长期的阶段性「I标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略，除了制造产品外，也捉供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此Z外，XYZ公司还打算争取航空公司以外的幺户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为岀售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后Z填？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未來新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程——有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而木章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ公司必须改善供应链管理，这是提供销信服务给in有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。策略成为全球XYZ系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象策略的阶段性kl标短期（0-2年） •扩展既有产品线，转为出售解决方案•展开新方案，扩大对旧有客户群的服务•确定拥有新科技所需的技能中期（2-5年）•进一步扩大与深耕现有客户类别•发展中程方案，将解决方案销售给新客户群•评估与洽谈联盟伙伴构想长期（5年以上）•成为跃进式科技（leapfrogtechnology）先锋•建立更多有用的联盟•开发低成本外包的构想关键做法二：透过持续改善摘要表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道要达成中期与长朋的阶段性H标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造Z才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结杲，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竟争优势而言,没有此这更重要的事了。领导能力评量摘要表（LeadershipAssessmentSummary）:领导能力评量摘要表乃是就一组人员的绩效以及行为加以比较，是一项有用的工具，可以建构出领导人才储备管道的全貌。以XYZ公司的摘要表为例（图一，请见下页），其中不仅可以看出哪位销售主管曾赢得大笔合约（绩效），也显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独斗（行为）。要销售解决方案，显然需要团队合作，因此原木带有个人英雄主义色彩的销售主管必须培养新的行为模式，才可能在新环境屮成功。领导能力评量摘要表全而检视公司内潜力高、或可捉拔的族群，他们在续效与行为方而两者俱佳，也就是位于右上象限。同样地，我们也町看到绩效超过标准但行为有待改善的人员，还有两方面都不符水准的人员。领导能力评量摘要表乃是好儿项关键信息及相关资科的汇整结果，其中包括持续改善摘要表、接班深度分析、人员流失风险分析。 持续改善摘要表：这个表看起来颇似传统的续效评量表，不过它除了列出关键的绩效垂点一一包括主要成就与未完成目标，还对未来有待强化的事项提供明确具体的有用信息，并可协助员工持续改善绩效（图二，请见下页）。下面让我们以苏珊•詹姆斯这位行销副总裁为例加以说明。在领导能力评址摘要表中,她被评为具高度潜力。她二OO—年的绩效垂点，包括为新的解决方案销售环境研拟维修服务策略，以及为欧洲市场制定行销与利润改善策略。她在二OO二年的挑战则包括继续执行维修服务策略，尤其是供应链管理。虽然她重视客八，也熟悉产业与产品，却仍有一•些待强化的重要事项。她必须透过指导部属来建立口己的团队，设法提升表现不佳者的技能，尤其是负责欧洲市场的人员。由于解决方案的销售计划需要雇川为数可观的新人，所以她也必须有把握能有效整合新进员工。持续改善摘耍表构成接班计划的棊础，显示出组织内未来可能晋升至更高阶级的人才。苏珊在现职上最多只需再待上两年：她已被明确认定为「明日之星』，预计不久的将來即可晋升为事业部的总裁。接班深度与人员流失风险分析：要进行人才规画，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两顶工作合起來看，正体现了『人才是最重要资产」这句口号的意涵，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是耍注意的重点。图二改善摘要表人员流失风险分析检视的是员工的币场价值、异动的可能性、离职后公司将而临的风险。加果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。以苏珊而言，她对于企业的未来，以及是否能成功销售解决方案与维修服务这项新任务，都是个关键角色。因此，XYZ公司会釆取几项行动留住她，除了立即认对并奖励她的贡献外，述耍让她了解公司耒来的计划。此外，公司也会慎重考虑，腾出一个较高阶的位子，让她有继续成长的空间。透过接班深度分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放鉛了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而求去。奇异电器、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。一九九O年代中期，奇异已成为全球最佳的领导人才养成中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司一直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠奇异的人员流程发挥功能，除了搜集相关资料，也提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过,如果有任何i位关键人物真的离职吋，这--流程也儿乎能在二十四小时■内就找到接任人选。例如二OO—年春，奇异的设备事业部总裁(LarryJohnson)宣布辞职,前往艾伯森(Albertson)连锁 事业担任执行长，结果奇异当天就提出继任人选，其至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性一一让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普遍)；一是某些员工升迁过速(例如某些网络公司二十来岁的主管,根本毫无高阶管理职位所需的经验)。夏蓝：如果企业没有以良好的信息为基础，建立健全的领导人才储备管道，就可能会面对不少难题:—•方而要顾及接班深度、留住未來领导人才，一方而却要因应眼前的经济现实层而，这样的孑盾将会使公司很难做出取舍。最近有家大型的多角化公司就发牛过这样的事例。该公司获利金额第二人的事业部过去一垃呈现扩张走势，不过整体企业环境己经恶化，产业己呈现负成长，未来两年、甚至以后，都难见问升。该事业部总裁卞一年度即将退休，继任者势将而对艰困的挑战。他除了耍进行新的削减成本的措施外，还必须调整组织结构，不再市每一产品线各口形成利润中心，拥有自己的行销、法务、人力资源与工程人员，而转为配置共亨人员的功能性组织。这个职位的可能接任人选有两位。其中一位是保罗，四十岁，极为成功的行销人才，备受客八与同僚欢迎，口事业部的内部一路晋升上来，也被视为七、八年后接任执行长的热门人选。另一位是罗杰，五十多岁，是经验老到的管理者，在公司另外两个事业部有过辉煌的成功纪录，rh于他还有六年就要退休，因此与执行长一职无缘。公司的执行长极为青睐保罗，但事业部总裁却対他怀虑，担心他不足以在口益艰困的环境中胜任愉快。他指出保罗不曾承扌1!过利润中心的责任，而且经过评估让他更担心保罗的韧性不足以处理成本紧缩、规模调整、与供应岗谈判、乃至企业重新定位等重要任务。至于罗杰，他认为比较有成功的机会一一他有过掌管儿个利润中心的历练，而且也展现了而对棘手问题的决策能力。可是，执行长也担心如果由罗杰接任，将会阻碍公司的接班计划，因为保罗很可能会因而离职，而其它有志晋身领导人才储备管道的人也会对口己的前途产牛怀疑。同时他也指出，一些未来的领导人才如果看到罗杰中选，会认为公司太过保守。因此执行长逑议：『我们给保罗一个接受考验的机会。他的确是个难得的人才，我认为他会在这个职位上成长。』事业部总裁对此提出异议：「如果他无法成长到这个职位所要求的标准，我们可就麻烦大了。这个事业部对公司绩效攸关重人，何况华尔街现在可是毫不留情。而H老实说，我根本就不认为他该列入接班人选之中。」 执行长与集团领导人决定征询更多的意见，于是邀请财务长・人力部门主管加入，四个人足足争论了四个小时，而且不时出现火爆场血。最后他们得到结论，保罗不是该项职位的适合人选。在兀长的讨论过程中，保罗的不足Z处由他的成功纪录中浮现出来。他从未需要而对逆境，而且在进一步探讨他的人格持质后，大家认定他无法通过逆境的考验。更有甚者，他们也相信他不宜再被列入可能的接班人选中。经由这次经验，公司的高阶领导团队学到了重要的教训。他们了解自己高估了荣位看来潜力十足的执行长接班人选，也决定为领导人才储备管道制定更严谨的新准则。汉威联合的人才评估人才评估(talentreview)是人员流程中主要的社会运作机制。这些评估在汉威联合称为管理资源评估(managementresourcereviews,MRRs),每年春秋两季在策略会议与营运会议之间各举行两天。公司上上下下都在被评佔Z列，一些最高层级的主管由执行长负责，下面各金业单位则由其总经理负责。评估内容除了员工在1=1前职位上的表现外，还列出可接任他们工作者的名单，同时也找出具有潜力而应在下一年度升迁的员工。当然，表现不良的员工及其处埋方式也在讨论之列，看看是否可透过经验传授而加以改善，或者他们根木不适合担任目前的职位？各单位领导人必须就可能离职或异动的人员提出替代人选。除了个别员工的绩效外，人才评估也会触及组织设计，一般才能的开发、为执行组织策略而有待强化的技能等。汉威联合的各级主管会花很多时间，來准备管理资源评估会议，因为除了立屈部下外，这些部下的直属人员也归他们负责。他们必须准备充分，除了说明自己的观点外，必要时还要为别人讨论,其至为口己的看法辩护。别人会提出各种问题，询问他们对培养属下员工做了些什么？这些人是否不断成长与成熟？为何某些人绩效不彰，主管对此右何对策？对于过去曾经承诺某些员工要协助他们发展的需求，目前进展如何——他们是否受到指导，或是被分派其它较符合专长的工作？参加评估会议的主管必须在一周前缴交书面的评量结果，如果报告不符标准，会遭退回重写。维护流程的诚信是不容妥协的。包熙迪：为何评量报告会遭退冋？也许是用字含糊。如果主管评鉴某人表现「优良」，而冃在待加强事项下注明「无」，他是在开玩笑吗？连老天爷都还有些待加强的事项呢。如果主管告诉员工,他没有任何需要加强的事项，乂怎能协助他进步？我会告诉这种主管：「请你冋去按照我们的要求,好好进行评量。」有时候，虽然评量本身十分中肯，但因主管不曾让受评量者参与，所以同样不符标准。有时候，主管在评量报告中末提及某些重要事项，却乂在会议上提出来讨论。譬如，某人的评量表上列出待加强事项为：『犹疑、冲动、不听别人意见。J,到开会时提交此份评量表的主管又口头补充说：『其实他还有其它行为上的问题。』为什么不列在表上呢？这位主管又怎样得知他有这些缺点呢？此时，我会直接告诉这位主管：『你没有和他讨论过的事情，也别和我谈。如果他有什么行为问题，请直接列在表上，同时也耍让他本人知道。J这些会议有一个至为重要的目的，就是提 供多元的观点与评论。就算是最卓越的领导人也不能总是倚赖口己的卬彖。我们Z所以在进行评量时谨慎费心，就是担心口己的观点多少难脱主观色彩。不过，这样的评估在团体内经过一阵子的互动后，情况便会改善。如果有好儿个人都会对同i位员工观察过一段时■间，再透过强力的对话来汇集他们的心得，各人主观的看法就能变得客观。夏蓝：谈到人才评估，你会很惊讶，透过团休的形式，能够何等精准、彻底而迅速地点出关键课题。以某家我担任顾问的公司为例，执行长与一组人共同商讨是否要由三十四岁的行销副总裁华特接任某项职务。华特聪明、亲切、诚实，有活力，口才也好，受到董事们的欣赏。他是未来执行长名单上的少数人选2—，而口在执行长的心目中，华特很可能算是首选，目前这项职务将会是他晋升途中的重要跳板。小组成员屮冇好儿个人曾长期观察过华特，而旦也知悉曾与华特密切合作过的同仁对他的评价。然而，在讨论的过程中，却出现了原先评估里未曾提及的三种行为，连执行长也未曾真止留意过。第一，华特似乎有满脑子的念头，却不曾认真地付诸实行，而是将执行工作交给旁人。其次，他非常急于争取人订单，以致于即使有人提醒此举可能需要大量增资，他还是不予理会——对一个资本密集、高负债H获利率低的公司而言，这是一个相当严重的错误。最后，他喜欢追逐超大型方案，对于获利较高但投资较小的案子则不层一顾。这些都是非常具体的行为，是由亲身与他共事的主管所观察到的，而不是道听途说、或评量表上的抽象项目。结杲不到二十分钟，所有小组成员一一包括执行长在内一一便达成结论，华持还需耍再进步，1=1前不宜担任该项职务或被列为执行长接班人选。只要找到五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。这正是健全的人员流程的核心所在。包熙辿：当我在做人员评量时，可能没法像口己希望的那样，能很清晰地厘清思绪。但如果我把这些想法和我所领导的团体成员分享，他们反倒可能更准确地抓到我的想法。例如，有一次我所领导的人才评估小组对威尔进行评量。他是一位前途看好的工程师，三年前加入公司，kl前是某个业务单位的主管。根据他的上司所呈送的资料，我们逐一分析他的优点：技术纯熟、了解客八需求、愿意接纳建言、有创意、大家都喜欢与他相处等等。至于他的缺点：第一，他对营业数字不热悉，常常不能达成目标；第二，他在业务上还不够成熟；虽然其它方而他都相当成熟，但和业务相关的事项还有待磨炼。第三，他述需耍继续接受指导。因此我们很口然便达成结论:威尔很有潜力，但需要进一步加强。小组成员对此大致同意，只有一个人有异议，他说：「其实威尔在财务成果上的表现，要比你们认为的好。如果考量他的处境，就可以发现他必须去克服一项有关产品与生产线品质的技术问题。J我们就此讨论了几分钟，然后我说：『他没有实践自己的承诺。根据你的说法，他是情有可原，这或许有道理，不过事实是他没有实践承诺。 让我们和他一起针对这点继续努力，看看能不能协助他有所改善。」有三个人同意，即使考量威尔的处境，也不会更改原先的评估：每个人都可能遭遇突发事件，能够克服的人才是垠后的成功者。提出异议的人还是未改变他的看法，不过这无所谓——我们同意别人可以有不同的见解。虽然不见得永远都能取得共识，但你倾听的意见愈多，便能获得愈好的智慧结晶。每次这种人才评佔会议结束Z后，我都会致函每位与会者，列出他们同意为部屈所做的事。对于人力规画与领导人才储备管道的建立来说，这些信函可以说是重要的回馈。以下就抽出儿封我过去写的信函，举例说明我会提及哪些爭项（其屮的人名与职位均做了更动）。我总是力求内容具体，也会在当年度内持续追踪。•「你手下有一千名工程师，但你在第五职等（某个领导职位）只列出七名有高度潜力的人员，这显然不够！你的人力发展蓝图还必须加把劲，要再加入一项学习计划以及向外征才的办法。」•『约翰一一如果他像你所说的那样继续进步，我们可以考虑今年在B产品上市后，让他晋升为六职等（较高的领导职位）。他的屈下认为他行事作风过于保守，这并非好的领导方式。请协助他加强白信心，釆取更开放的作风，也务必继续与他保持密切的关系，我们都希望他成功。』•『布莱一一他目前已经应付不来了。他的架构有待改善，而且在营运上无法及时扮演亜耍的角色,因此他忖前的表现不够称职。请缩小他的工作范围，并想办法帮助他，让他获得必耍的支持，并且让他继续保持斗志。』•『我看不出你组织内的接班人何在，请务必注意培养你的继任人选。我们这个复杂而多彩多姿的全球性企业需要最优秀的人才。随着企业的成长，你的某些员工可能会变得落伍，所以你现在必须在人才储备管道内纳入更多高潜力人员，同时为他们捉供机会。请设法改善团队效率的问题，并且开始建立永续的团队建构流程。』•『彼得一一只有被动反应，不够主动。请给予他坦率的反馈，让他了解自己并未展现我们期望该职务应具备的热情。』•『茱莉一一快要燃烧殆尽。她所担任的职位极为辛苦，你必须找人接替，并找出能止她发挥多方血才能的方式。J•『格瑞一一重视过程多于结果。我们看不到他有追求成果的能力。他虽然比别人有学问，却没有绩效。他的川人标准也不够高，而H-要求不严。他的领导才能有待加强。请务必给予一些协助。J•『马克——绩效相当抢眼，不过，他必须修正过丁•口我中心的毛病，请直接告知他需要改进Z处。J•『托德——有不错的领导才能。调到z部门，对他来说并不容易。你认为他有跳槽的可能，这令我担心。让他知道我们很快就会调他去负责一个利润中心。』 关键做法三：处理绩效差的员工就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而II也不能保证人人都绩效优良。有些经理人被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根木就应该请他走路,人员流程最后的考验，就在于主管能否淸楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。包熙迪：当你决定了某些人事案之后，你仍然可能在夜半时蓦然惊醒。虽然你们已彻底讨论过此人的数据，聆听了各方意见，同时达成大家都颇为认同的结论，但不管一个人迄今有多成功，每次升迁都是一个新的决定。你不能理所当然地认定他在下一个职位上也会成功。绩效不彰主耍是指无法达成预设的口标，像是经常未能尽到应负的责任，或是对特定情况的处理不符主管的期望等等。假设某位经理人而临劳资问题，员工打算组织工会，虽然发生这种事未必可归咎于这位经理人，但他必须带头防范工会成立。如果他耒能挺身Ifulll,持续采取有效而明确的对策,就可以说是绩效不彰。员工表现不佳并不表示他们就是坏人，只是表示他们的续效未能达到一定水准，因而影响到公司整体的成败，所以必须采取迅速而公平的处理。例如，罗伯是制造方血的专才，我们请他担任工厂经理人。但一年Z后，很显然他并不能胜任这项任务，因为他对成本的膨胀束手无策，而一些攸关营运的重要职位出缺，他也未能迅速找人填补：看来我们势必得决定该对他采取些行动。我们并不希望罗伯离开——他的技术背景优秀，而口人缘颇佳。听以我们决定让他转任一个比较适合的工作，然后再考虑下一步该怎么走。我们真的这么做了，而他现在还留在公司里。还有另一个例子，席徳在份内工作上表现优异，但是当他的部门要找新的总经理吋，我们属意的人选并不是他。虽然他有销售上的专长，但是他却缺乏领导才能，所以我们很坦率地告诉他，他的优势在于客户关系，而不是策略、人员或营运。他知道自己将不可能有机会参与公司的经营，但他还是选择留下，而H表现良好。有时候情况毫无转圜余地一一你必须请员工走路。但是，你应该想出有建设性的做法。举例而言，假设当初我在聘川道格时做了错课的判断，后来才发现他根木无法胜任。这时我可以直接告诉他：『道格，你被开除了。你的表现不好，所以请你走路。J但是，如果我真的这么做了，他离开时必然带着满腔怨忿。谁能保证他在往后的工作上不会和我们公司有接触，或有机会趾到我们既有、或潜在的客户，这时候如果他对汉威联合充满了负面意见，对我们绝对没什么好处。因此我可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量：『是这样的，道格，我们两个人都犯了错。我显然没有把这份工作的性质讲得够淸楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发给你一年的薪水，毕竞我的过错不少于你。其次，如杲有人向我征询対你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。笫三，我会想办法讣你能够维持尊严。」这时他可能会说：『我希望能主动辞职。我希望能告诉别人, 是我想转换跑道。』我会回答：『我们都心知肚明，你不是主动辞职的。不过如果你觉得这样比鮫好过，那也无所谓。』如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化的正面特质是很重要的。有时你不须采取行动，对方就会知道口己不适任。我再度回汉威联合后，立刻展开加速公司营运步伐的行动：九一i事件后，我们对速度的要求更加迫切。有位经理人在十月时求见一位高阶主管说:『我不喜欢这种快速的步调，也不喜欢让公司的事情太过干扰我的生活，所以希望能在年底退休。」这位经理人年近六十，为人处事上都表现良好，可是不适应激烈紧张的环境。我得知这一讯息时，很欣赏他的诚实，我宁愿他能主动告知，而不是等到绩效退步后再让公司要求他退休。我告诉他：『我们前面还有艰苫的一年，而且情况也无从预测，所以势必还有一些辛苫的工作要做。你的决定很正确，我们也不会亏待你。J当然我们的确没有亏待他。关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结如果你认为人力资源在执行文化屮没那么亜要，且让我们来纠止你的卬彖。其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程小，与策略、营运乃至人员评量衔接起来。和传统的人事功能相钱，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。汉威联合的人力资源资深副总裁瑞林杰曾这么说过：『替包熙迪（即本书作者）这样的人做事常会让人觉得不可思议，他可以身兼财务长、人力资源长与策略长三重角色，而口，他对于如何让人力资源部门的员工一展长才，为公司争取绩效，也有相当系统化的看法。他耍求组织必须尽全力赚钱,他对人力资源人员所讲的话，相对行销人员没什么不同：『我希望有比其它人都高的利润，为了达成这个口标，我们必须要有优秀的人才，而且给他们的训练要此别人更好、更快。我们需要的教冇计划是专注于关键业务的事项为问题，就是那些攸关巫大的事务。人力资源部门的角色就是协助我解决这些问题。J『包熙辿到联合讯号Z后的优先事项2—，就是耍多多发挥人力资源的专才。发挥人力资源的功能，乃是让组织全面升级的第一波工作，而这也让我们其它方面的工作事半功倍。『我早年的经验与此完全不同。当时经理人会指派人力资源部门去雇用员工或执行某项计划中的特定部分。例如，如果他们打算关厂，你就得负责去和工会谈判。今天人力资源部门的性质已经截然不同。人们会期待我们对于该如何达成企业目标或策略计划，也有自己的观点，因此我们的和色I-分类似财务长或其它参与管理流程的成员。人力资源的人员不仅要专精于木行一一员工的教育与发展、如何留住人才、如何激励组织的动力兴士氯等专业技巧，还必须具备企业领导人应有的特质，诸如经营智慧、知道该如何让公司赚钱、能做批判性思考、渴望获得成果、有能力落实执行策略等。J目的很少有公司的人力资源专才会以公司的绩效为导向，不过，这类公司止不断增加中。以15特国际公司(BaxterInternational)为例，人力资源就极为重要，无论是在评量、发展与晋升员工的严谨流程中，或是在公司的策略规画上，都扮演核心的角色。冇特是一家全球性的医疗公司，专精于濒危病患的急救治疗。公司设定在未来十年内，要将七十亿美元的营收加倍，其做法是充分运用并扩张现有的牛物、制药、医疗器材、信息与顾客服务筹产品组合。对这项策略而言，如何做到适才适所至关紧要。执行长克雷默(HarryM.JansenKraemer,Jr.) 在--九九O年代末(当吋他是财务长)，即透过出售成长缓慢的业务以及整顿财务来进行公司重整。一九九九年出任执行长后，他将人员流程列为三大最优先事项Z—(其它二项为：专注于客户为病患身上，为投资人投供良好的报酬)。克雷默本人及直屈于他的主管所组成的「执行管理小组」，都深人参与人员的甄选与发展，而H公司的策略、营运、人员三项流程也紧密地相互结合。百特的第一线主管、成长规画人员与人力资源人员会共同合作，一起确定为执行公司未來数年的策略所需刚到的特定专长与技能。例如，资深人力资源副总裁塔克(MikeTucker)曾说：「二OO—年，在策略性成匕规画流程中，我们找出政府管制相关事项、赔偿事宜、策略性医疗行销这三者，是组织应强化与培养的能力。按下來我们就组织一些小组，将我们的需要、目前的实力、以及如何消弭两者间的落差，都一一详尽列明细节。」这些小组都是Ft!第一线主管领军：负责赔偿计划的是品管部门主管；负责研究管制事项的是政府事务部门主管；而行销事宜则由一位行销副总裁负责。这类领导经验使主管们获得宝贵经验，并从中学习如何领导跨业务、跨地域的I才I队。