大型化工企业集团管控之路_(可排版)

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1、大型化工企业集团管控Z路王吉鹏2008-07-25组织架构、责权体系和管理流程一直是大型集团公司解决管理问题的屮心所在，而对于化工企业來说，受流程及分了公司高度关联性的影响，围绕责权体系及管理流程组织集团公司管理的特色就更加突出。一般来说，人型化工集团多属资金及技术密集型企业，而国内化工企业集团的国金特色明显，各分子公司之间产业链高度关联，因此在理顺其母子公司管理关系，构建组织架构，疏理其关键管理流程方而，相比一般的企业集团来说，具冇更高的技术方而的要求，因此，大型化工企业集团的母了公司管理实践，对其他的化工企业來说貝有较强的借鉴意义。下面以笔者服务过的某化工企业集团为例，来详

2、细阐述集团公司管理的三个核心问题。一、项目背景A集团始是一家冇70多年历史的老牌国冇企业，是屮国最早的以盐化工为主的大型企业集团公司。1996年改制为国有独资公司，2000年通过债转股，改制为有限责任公司。集团现有职工人数13>.l万，总资产82.4亿元、资产负债率61%,集团旗下有5家全资子公司、3个控股公司及17个参股公司。2005年集团实现工业总产值19.6亿元，实现销售收入33.5亿元，利税1.1亿元，进出口总额11617万美元，出口创汇9222万美元。目而主要产品包括年产30万吨合成氨、80万吨纯碱、50万吨氯化镀、20万吨硫酸、30万吨复合肥、3万吨浓硝酸、

3、10万吨硝鞍、4.5万吨硝盐、90万吨海盐及各种气体；有总装机容量12.5万千瓦的口备热电厂，毎年向社会提供民用煤气3000万立方米和集中供热而积250万平方米。主导产品纯碱、氯化镀分别于2003年和2005年被评为“中国名牌产品”，成为L省唯一一家拥有两个中国名牌产品的企业。随着集团规模的不断扩大，集团公司管理的诸多矛盾越来越突出，传统和僵化的管理方式越来越不能适应大化集I才I发展战略的需要，综合表现为集团与二级公司Z间责权体系界定不清，难以建立有效的考核激励及约束机制，二级公司经营者的积极性不高，员工吃企业的大锅饭，企业吃集团的人锅饭，总体运营效率低下；二级公司经营者市场意

4、识淡薄，企业没有进入系统化运作，集团组织机构臃肿，效率低下，机关服务扯皮较多，服务意识不够等。2006年8月，A集团委托仁达方略管理咨询有限公司管控项目组进驻大化,进行集团公司管控咨询。二、A集团管控诊断分析A集团管控项目组经过诊断分析后认为，集团公司目前主要存在六方而的问题：（一）战略方面1.战略管理能力较弱2•战略规划过程不科学3•战略规划体系不系统4.战略落实保障机制不完善（二）企业运营方面1.经营计划制定不准确，计划执行能力差2•预算管理体系不健全，执行不力3.部门考核方式不科学4•集团公司对二级部门生产运营干预过多，管理不到位且影响二级公司经营者积极性的发挥。5.规章

5、制度较多，但执行不力6•运营成本高，企业盈利能力低7.协调过多，企业快速反应能力较差8.项目管理体系不够完善（三）人力资源1.人力资源管理不集屮2.人力资源考核激励体系不系统3•人力资源培训体系不完善3.人力资源规划能力不到位（四）组织结构1•组织结构与战略不匹配1.组织机构臃肿3•管理职责划分不清晰4.组织中责权利不对等5•职能分工过细，协调性羌（五）企业文化1.普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革2.对企业的发展前景信心不足3.大锅饭思想严重，企业吃集I才I的大锅饭，员工吃企业的大锅饭4•人际关系复杂，阻碍了企业发展（六）母子公司管理1•定位不清导致责权体系混乱2•利益主

6、体与责任主体不一致，二级经营者积极性不高3•二级公司经营者市场意识差，市场反应慢4.投资过于分散形不成合力，存在潜在的收益风险三、A集团管控解决方案考虑到大化集团搬迁改造的实际，结合仁达方略对化工行业组织管控模式的研究和实践，大化集团管控项口通过以下四个阶段项口工作的有序展开，分步骤、有重点的逐步推进和细化组织设计工作，从而实现平稳的组织变革与调整。（一）组织模式选择1.通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。1.通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型

7、和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。2.一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方而因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、责权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。3.具体到A集团，则需根据其实际经营情况，未来业务走向，领导风格等诸多因素，联合项目组确立了以产业链关联度为基准，主业公司采用运营导向型管理，辅业公司及其他无关多元